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打破神圣不可侵犯的禁忌（第1页）

打破神圣不可侵犯的禁忌

在董事会宣告郭思达接替奥斯汀成为公司CEO后不久，世界各地的管理者都被召集到了亚特兰大，参加每年十月份召开的周年例会。在会议上，各地的代表原计划都要陈述自己地区未来五年的发展规划，但郭思达认为没有人能够向前看那么远，于是就用三年计划代替了过去的五年计划。郭思达再一次显示出他刨根问底的个性。他向那些准备不很充分的与会经理们不停地提问、提问、再提问。来自各地的经理们都将这个历时两个星期的“盘问”戏称为“西班牙调查”。会议之后，郭思达感到非常忧虑。他意识到，应该做一些事情来改变现有局面，因为与会的公司代表都是从竞争的角度去设立目标，目标都集中在增加销售额、扩大市场份额上，很少有人关注资金回报率。

为打破沉寂的公司局面，郭思达夜以继日地制定着战略规划。1981年3月，也就是郭思达作为CEO的官方授权仪式举行后一个月，他在美国著名的旅游胜地棕榈泉召开了可口可乐公司最高层会议，共有50位来自世界各地的经理人参加了这次为期五天的会议。“当投入成本高于盈利回报时，公司开始担心是否能够继续成功地支撑下去，”郭思达告诉与会代表们，“在这一点上，公司过多关注了表面上的现象。”会议上，郭思达保证说，可口可乐公司处于被动的局面即将结束，“那些不能够适应变化的管理者，无论职位高低，都将被淘汰出局。”接着，他又平淡地说：“公司没有什么是神圣不可侵犯的东西。”他还强调说，他会考虑“改变我们任意一种产品或者全部产品的口味”。

郭思达精心起草的《20世纪80年代战略规划》在棕榈泉会议获得通过后，被分发至财务分析员、媒体以及可口可乐公司员工的手中。从《20世纪80年代战略规划》枯燥的文字表述中可以归纳出，可口可乐公司的盈利目标是：“利润率应该稳定在高于通货膨胀率的水平，从而保证我们的股东获取高于平均水平的投资回报率。”为了实现这一目标，规划中预警性地写道，公司有可能要进行多元化投资。郭思达认为，要取消原有的重工业投资，转换为寻求服务，因为“服务可以补充我们的生产线之不足，而且与我们在消费者心目中的形象相协调”。

最初，包括媒体在内，只有少数人重视郭思达的建议。但是不久之后员工们就发现，郭思达是一定会坚持到底的。那些忽视他的权威或者不能够有效完成工作任务的人都被无情地解雇了。“郭思达就是一位暴君。”萨姆?阿约布回忆说。通常的情况是，郭思达专横地下命令：“解雇他！”不过，阿约布通常会采取比较婉转的做法，安排那些被解雇的人员提早领取退休金。尽管从表面上来看，1981年后半年可口可乐公司就像往常一样没有任何变化，但是布莱恩?戴森却正致力于联合瓶装商和振兴国内市场，故此，一幕类似西部枪战片的电影在可口可乐公司与“蓝色一伙”百事可乐公司之间上映了。事件发生到**时，一桶石块会把百事可乐自动售货机砸成碎片。阿约布也曾试着通过一定的方式安抚那些不满意的瓶装商，例如允许他们选择季节性销售，或是针对本土问题快速做出回应。当郭思达宣告他的目标是振兴公司国内市场时，大多数本土瓶装商都感到很满意，因为随着国外市场的繁荣，他们感觉自己的重要性和价值一直被公司忽略了。郭思达想要在20世纪80年代末使国内市场与国外市场平分秋色，各占50%的份额。一方面，随着美元的升值，在国内市场寻求更大的利润是非常有意义的；另一方面，1980年，由于日本销售量下滑等原因，国外销售也开始出现不景气的局面。