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第七十二章 精益求精（第1页）

第二天清晨还不到七点半，红星轧钢厂的礼堂外已经排起了队。来自各厂的负责人带著笔记本，有的还领著两三个年轻干部﹣一都是他们最得力的左膀右臂。

amp;老张，你也带徒弟来了？amp;纺织厂的李秀英看见汽车厂的张书记身后跟著三个年轻人，笑著打招呼。

amp;这么好的学习机会，不能光自己听。amp;张书记拍拍身边一个戴眼镜的年轻人，amp;这是小陈，我们厂技术科最年轻的科长，脑子活，带他来开开眼界。amp;

礼堂里，言清渐提前10分钟就到了。他站在讲台边整理今天要用的材料﹣﹣不是简单的讲义，而是一套完整的管理手册。昨晚他在书房熬到深夜，把现代管理理念用这个年代能理解的语言重新梳理，形成了一套系统的、可操作的方案。

七点五十，礼堂座无虚席。后排甚至加了椅子，过道都站了人。

言清渐走上讲台，没急著开口，而是先在黑板上写下四个字：amp;目標管理amp;。

amp;各位同志，昨天咱们聊了很多实际问题，今天我想系统地讲讲，怎么让管理工作科学化、系统化。amp;他转过身，amp;首先从目標开始。没有目標，就像船没有舵，再努力也是原地打转。amp;

台下有人举手：amp;言副主任，我们厂每年都有生產任务，这不就是目標吗？amp;

amp;问得好。amp;言清渐点头，amp;但这只是厂级目標。目標管理的关键在於﹣﹣把大目標分解成小目標，让每个车间、每个班组、甚至每个工人，都知道自己要干什么，干到什么程度。amp;

他拿起粉笔，在黑板上画了个金字塔。

amp;比如，厂里今年的任务是生產十万吨钢材。这是总目標。amp;他在塔尖写下amp;10万吨amp;。

amp;分解到各车间：一车间三万吨，二车间三万吨，三车间四万吨。amp;他在第二层写下车间目標。

amp;再分解到各班组：一车间甲班一万，乙班一万，丙班一万…amp;第三层是班组目標。

amp;最后分解到个人：张三这个月要完成多少，李四要完成多少。amp;塔基是个人目標。

言清渐放下粉笔：amp;这样层层分解，每个人都清楚自己的任务。完成个人目標，班组目標就能实现；班组目標实现了，车间目標就能实现；车间目標实现了，厂里总目標自然就完成了。amp;

台下响起翻笔记本的沙沙声。

机械厂的老王举手：amp;言副主任，这个分解好是好，但执行起来会不会太机械？万一哪个环节出问题…amp;

amp;王科长提的这点很重要。amp;言清渐接话，amp;所以目標管理不是一成不变的，要有弹性、要动態调整。比如三车间设备故障，任务完不成了，怎么办？不是追究责任，而是及时调整﹣﹣一车间、二车间能不能多分担点？需要哪些支持？amp;

他加重语气：amp;目標管理的核心不是压任务，是找方法、给支持。领导不是监工，是服务员。amp;

这话说得新颖，台下不少人若有所思。

讲完目標，言清渐擦掉黑板，写下第二个主题：amp;流程优化amp;。

amp;什么叫流程？amp;他问台下，amp;就是做事的步骤、顺序。咱们很多工作为什么效率低？因为流程不合理。amp;

他举了个例子：amp;比如採购一批设备。传统流程是：车间申请→科长签字→厂长批准→採购科办理→財务科付款→仓库收货→车间领用。七个环节，每个环节等一天，一周就过去了。amp;

amp;能不能优化？amp;言清渐自问自答，amp;能。车间申请时附上技术参数和预算，科长和厂长可以同时审批。採购科收到批件后，三天內完成採购。財务科见合同付款，不用再等审批。这样整个流程缩短到四天。amp;台下有人质疑：amp;言副主任，这样会不会出问题？层层把关是有道理的。amp;

amp;把关是必要的，但不一定要成层。amp;言清渐早有准备，amp;我建议实行首问负责制和限时办结制。谁第一个接到任务，谁负责跟进到底。每个环节限时处理，超时追责。这样既保证了效率，又明確了责任。amp;

他拿出一张设计好的流程图，掛在黑板上：amp;这是我设计的一站式办公流程。大家看，所有需要多部门协作的工作，都按这个流程走。一目了然，责任清晰。amp;

汽车厂的小陈举手：amp;言副主任，这个流程图怎么製作？我们厂也想试试。amp;

amp;很简单。amp;言清渐详细讲解，amp;第一步，梳理现有流程，把每个环节写下来。第二步，分析哪些环节可以合併、哪些可以简化、哪些可以並行。第三步，画出新流程图。第四步，试行、修改、完善。amp;

他补充道：amp;关键是要让执行流程的人参与设计。他们最清楚问题在哪里，怎么改最有效。amp;