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减少风险的影响（第2页）

好的应急计划把风险看作是由某种“触发器”引起的。换言之，存在着因果关系；在项目管理中仅仅接受风险事实而不重视其产生的原因就只会做出反应，而不是预先行动。计划应对原因做出判断。图4-17画出了应急计划流程图，表4-8总结了风险的因果关系。

项目经理应该在工作处于计划的关键路经时做应急计划。如果应急计划错过了开始或结束时间，就会影响整个项目的完成日期。

应急计划包括风险的描述；完成计划的假设；风险出现的可能性；风险的影响及适当的反应。

风险常出现在我们没有预料到之时。从逻辑上讲，应急计划并没发生作用，因为事情已经发生了。在这种情况下，把活动作个记录，也许会有用。它包括风险的描述；其重点（重要的或不重要的）；其影响（低、中、高）；负责管理风险的人，及风险管理完成的日期。

4．要素再利用

要素再利用是指重新使用一个系统，产品或项目的某些部分，以便解决难题或实现目标。要素再利用常与软件和硬件有联系。然而，要素再利用也可以出现在其他情况中（表4-9）。

在项目管理预测中，与以前的项目相似的、原来使用过、测试过的工作分类结构、计划及文件都可以再利用。

再利用的概念在风险管理中是变化的，因为项目经理能够应用大量类似情况，如数据及对特殊风险的反应。

再利用对以前测试过的与经验不符的要素。这些要素促进了项目完成、减少了认可、周期时间、延误、检查、存货、超前、滞后、再工作圈及确立活动。再利用的底线使项目经理能够控制风险，快速有效地解决复杂的管理问题或操作中的混乱。

当一个要素再利用时，它应有以下几个特点。它应该是系数的，即有一定的界限以区别于其他要素。它应该是单一函数的，即与其他函数相关时组成一个或一组函数。它可以由几个小的系数组成，完成更高级的函数。这样，一个要素就应是一个“超级”系数，由更小的相关函数组成。要素的存在没有一定规模，因为从理论上讲，一个要素也许是整个系统或是更大系统的‘次级结构。

再利用要素需要做什么工作？答案是建立一个新再利用图书馆，使组织能够储存及回收要素并与其他项目分享。

表4-10提供了要素能够进入图书馆的准则。

5．改进过程

改进过程，特别是项目管理过程，使项目经理能对高风险做出更有效的反应。

改进项目过程带来很多好处。有了合理的过程，项目就可以有效地进行，这样就为满足客户需要提供了更多机会。参与者面对更少的挫折，更多的加入．最后，项目高效运作，又增加了效益。

项目过程改进通过以下渠道进行：不断提高质量；重新制定工作过程；制定基准。

·不断提高质量

通常被称tinuousQualityImprovement），不断提高质量为项目管理过程提供了机会。重点在于收集数据，明确变量，接收顾客反馈，并认识改进过程的人。

CQI常见工具包括帕累托图表，分散图表，流程图及频率分析。

当环境稳定及不断改进时CQI会工作得更好。通过项目改进过程，项目经理更致力于风险管理以不致于被管理瓶颈窒息。这也使其更好地了解项目管理的关键过程。表4-11列出了项目中成功地应用CQI必需考虑的问题。

·重新制订工作过程

通常被称为BPR，它包括详细检查或取代过程。完成这一转变要使用两种方法：模型工具及工作流程软件。

模型工具是判断过程流程中的客体并描述它们是如何互相作用的图表。存在的特殊信息及建议的过程是数据、人、技术、企业规则、活动、政策、步骤及物质基础。

工作流程软件有助于比较现存的和建议的过程（见表4-12）。

模型及工作流量工具都需要解答基本问题，即谁，什么，何时，何地，为什么及怎么样。

BPR在程序带来不必要风险及难于做出有效反应时，通过识别并改变这种境况，改进了项目管理并降低了风险，采用有效的项目管理过程包括减少执行中的复杂性，简化项目组织结构，去除执行过程的多余部分，使多个过程一体化，甚至建立没履行的过程。像CQI一样，BPR越早应用于项目，影响就越大，阻力也越小。一旦项目开始运作，对过程做很大变动而不破坏现有项目就有困难了。

·制定基准

作为改进过程的工具，制定基准吸纳了其他公司特别是一些行业的领先者较好的过程。

制定基准可以给项目经理提供两个好处。首先，促使项目经理，把过程做成文件，从而知道他们做得好的及做得不好的地方，包括风险管理。其次，制定基准鼓励项目经理不仅看到眼前需要并试图了解可以使企业做得更好的方法。

为了成功地制定基准，需要采取一系列强制行动。项目经理必须做到：

1．为制定基准小组指派合适的人选。选择有充足知识及对基准有全面了解的人加入。保证参加人员有充裕的时间，能够正确地参与工作。

2．写成文件的过程一定要制定基准，项目经理必须了解在制定基准前与其他公司比较什么，比较的标准应该是相同的。

3．当把过程写成文件时要保证每个人都同意使用的模型及工具。做不到这点就会在基准出现时影响小组成员的交流。

4．识别主要的制定基准活动，避免制定基准包括所有事件的倾向。要集中于最重要方面。

5．在稳定期制定基准。如果一个项目面临巨大压力，这时应该避免制定基准，因为这需要花费大量的时间与精力从事研究及获得结论。

6．尽可能使内部过程标准化。如果使用某一种方法，必须使其标准化。若能这样，项目经理制定基准就较容易。他们会把现有过程制成文件，特别是重要部分。．他们也会使用大量格律学来建立标准并追踪第一步。标准及格律使得与其他公司之间的比较变得容易。

7．考虑制定基准的行为困难。许多项目成员视其为威胁因为它会削弱他们的作用或威胁其工作安全，这就会阻碍基准的制定。项目管理者应该争取得到管理层的承认，清楚地解释每个人怎样从中获得好处和项目如何从中受益。