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§第三章 经理人的职责（第2页）

在如今的社会里，如果一位经理人是个老实人，那么他往往会感到左也不是、右也不是，喜也不好、悲也不好。从一方面来说，经理人看似只有一项责任——为企业的经济目标而努力。可从另一方面来说，管理层除了帮企业达成经济目标之外，还负有重要的社会责任。他不但要对企业的全体员工负责，还需要对他的社区、征服、教育事业、慈善机构等负起责任。

经理人是受人尊敬和仰慕的，也是为人所畏惧的。他拥有很高的地位，但也容易受到别人的猜疑，以为他在利用别人，包括员工、顾客、股东、政府，来达成他的经济利益或获得更高的个人权力。

“I变量”职责压力

前面我们讨论了来自环境（E变量）的职责压力，之前所讨论的各项压力，只是举了一些例子，并没有包含所有的压力。除此之外，经理人还有“I变量”的职责压力。

一位经理人对他的职责，以及他履行职责的能力、持有何种观点等，要根据他自己的“自我特性”而定。其中包含“I变量”，有他的世界观、价值观、自我需要、个人能力以及他对自己的看法等。

凡是人，都有自己的一套“价值观”（values），经理人当然也不会例外。由于这一套价值观的存在，作为经理人的职责便更加沉重了，也更加复杂了。他拥有一套坚定的，但是以情绪为基础的信念。因此，他能够从宗教的立场、或政治的立场、或社会的立场、或经济的立场以及个人的立场，来辨别什么是“好的”，什么是“坏的”。他履行职责时，不可能将人格的这些重要特性抛之脑后。他能清楚地感受到工作上的职责压力，但是，如果他不能将价值观和职责融合起来，那么他便会感受到一种冲突，使他在工作中无法完成一个经理人的绩效。在工作之外也无法成为一个“人”。

在当今社会中，有很多这种冲突，看似无法解决。

试问：如果经理人必须抛开作为丈夫和父亲的责任，他还会眷恋他的工作吗？如果他的个人价值与组织的“以效率为第一、事事追求最大利润”的价值观相冲突，他是愿意修改他的价值观，还是愿意放弃自己的价值观，成为组织的奴隶？他会为了组织，而去玩那些“政治游戏”吗？在公司里，当别人制定的政策和别人做的决定与他自己内心的公平合理的概念发生冲突时，他还会接受和支持那些政策和决定吗？

诸如此类的问题，有哪几项是经理人的主要本性？尤其是那些已经在组织中具有很高地位的经理人，他们已经可以看到自己事业的前景，又会有怎样的选择？这个问题，研究起来一定会非常有趣。

在大学里曾参加过“管理发展训练方案”（Ma　Develrams）的经理人，明显对这类课题都很感兴趣。以我任教的大学（美国麻省理工学院〈　Massachusetts　Ieology〉）来说，经理人会经常讨论这一课题。他们参加“管理发展训练方案”固然有很多正当的理由，可他们也是希望有一个机会探讨经理人的职责，从而将自己的结论跟其他经理人的结论放在一起做比较。

一位高级经理，往往是从担任作业部门的经理开始，由于个人的表现出色，一步步慢慢晋升上来的。换言之，他在过去担任作业部门的经理人时，在处理那些通常要占用同层次经理人四分之三的时间和精力的日常业务时，表现得很成功。

升到了高级经理的职位后，他大概不会再直接负责办理任何具体的业务了。他的时间和精力要用在与以往完全不同的问题上。这时候，他面临的问题往往是组织与外在环境之间的重大问题。他要把时间和精力用于制定大政策，制订大计划，评估整个组织的行为和成就，以及分析组织绩效不良的原因等。他之前是作业部门的经理人，这是非常困难的职责。

有一家大公司制订了一项计划，准备从中层经理人中挑选出一批年轻人，委以重任，让他们得到锻炼，以便将来顺利接任高级经理的职责。公司的构想是将这批年轻人的能力尽快提升起来。之所以制订这样一项计划。是因为公司认为：一个人如果在作业层次上干得太久了，就容易产生一种习惯和对事物的看法。这种习惯和看法，会在他们将来担任高级经理时成为阻碍，或者说是一种“负债”，而不是财富。

新知识带来的压力

科学知识的不断更新和发展，也会给经理人造成职责压力。名为“管理的专业化”（Professionalization　of　Ma）的课题是最难解决的一项。该课题说的是：一位经理人需要懂得的知识太多了。在我们这个时代，最大的特色之一是与管理有关的知识集聚得又快又多。例如，行为科学知识便是其一，还有计算机知识、统计学、应用数学、数理逻辑等。这类知识过去对经理人的重要性还不那么明显，可现在已经非常明显了。尤其是当一家企业机构走向世界时，经理人就必须具备很多别的知识了，包括政治科学、经济学、人类学、历史学甚至还有哲学和伦理学等。

当然，要求一位企业经理人对各方面的知识都有深入而系统的了解是不现实的。但是，他又不能忽略各方面的知识，更不能忽略这类与他管理策略和管理实践有关的知识。那么，他能信任专业人士吗？无论是组织内的专业人士，还是组织外的专业人士，经理人如果信赖他们，那么在经理人做决策的时候，他能保证那些专业人士会把最必要的专业知识告诉他，给他作为决策的参考吗？

退一步说，假如经理人可以信赖专业人士，也会存在一些问题。比如，他应该如何运用这些专业人士的知识？他又怎样判断这些专业人士是否合格，是否优秀？在我看来，大多专业人士对现实的看法往往比较片面，经理人又怎样弥补这一缺点？

还有，管理是否已经慢慢成为一门“科学”了？将来的经理人，是不是可以算是科学家？在不久的将来，经理人靠自己的直觉、判断、丰富的常识和经验等可以进行有效的管理吗？或者说，这几项经理人的重要素质，在将来有了进步的科学和技术知识，再加上计算机知识之后，是否仍然具有价值？

讲到这里，与管理有关的知识增多，的确会给我们带来很多既深刻又广泛的问题，每一位经理人都不能轻易忽视这点。经理人必须承认这项课题的重要性，才能决定他作为经理人的职责的性质。

经理人的自我评估

经理人执行其职责的绩效，需要他对自己各项能力的重要性的评估而定。说起自我评估，又牵涉到经理人的“觉察”。这不是客观现实的问题，经理人对自己某一方面的能力的重要性可能会评估得偏高或偏低。

所谓能力，也包含了很多项目：这些项目中，哪几项对他的管理职务最为重要，都做一番主观的评定。比如，有些经理人也许认为实践经验最重要。在他们看来，自己从组织基层干起，爬到今天的位置上，所以，他们自然而然地会认为，别人也应该从基层干起，一步步地往上爬。他们重视的，是个人的实践经验。还有一些经理人认为教育最为重要，因此，对教育程度给了比较高的分量。例如，通用汽车前总裁斯隆先生（Alfred　P。Sloan）就认为一个人能够成为成功的管理者，工程教育是一个主要的因素。

经理人对自己各项能力的重要性评估，自然会反映到他对别人的看法上去。比如，他采用怎样的幕僚，他重视怎样的幕僚，都难免要受到自己专长的影响。通常，组织的总经理对组织本身有很强的影响。总经理个人的才华适合管理什么性质的企业，他便经常会将组织引导到什么性质上去。一名组织的高级管理者，如果过去在作业部门有过长期的工作经验，而今天在高级的地位上，依然运用过去处理事务的技能和办法，就很容易给组织带来一些问题。这一点我们之前讨论过了。

从另一方面来说，如果经理人对自己某些能力的评估偏低，也会产生问题。他将会表现得过分依靠他人，不敢冒险，缺少决断力。甚至于有时候还偏激地认为某些优秀的能力对管理毫无价值。这就是为什么有些强调“实践”的经理人敌视偏重“理论”的人，而受过高等教育的经理人，会对缺乏“理论”知识的人不屑一顾。

遗憾的是，任何组织计划书上都找不到消除经理人在职责压力的冲突上所产生的困扰的办法。相反，在管理活动中，几乎每一方面都会对管理职责发生影响。后文我们将要讨论“人类有组织的努力”，这些努力将会影响到管理的职责。

此外，还要说明的是：个人在决定其担任的职责时，绝不是纯粹被动的。他不会“有求必应”，不会只是调节自己来适应客观的职责压力。他能够察觉某些人物压力，也会忽略某些人物压力，还会用自己的方式来解释，以配合他的需要、他的目标和他的态度。如果他认为有些职责压力是不合理的，他就会主动修改这种职责压力。

经理人的职责形式是往来式的，其中一部分是有意的，是理性的，但大部分是无意的，是情绪化的。进一步说，经理人的职责都是逐渐形成的，是靠尝试和错误来形成的。所以，职责的形成便会因内在或外在的需要的变动而不断调整。

如果用传统的正规程序来制定经理人的职责，而不顾这种往来式的特性——传统理论不顾这种特性，但这种特性仍旧存在。其结果往往是，使规定的职责和实际的职责距离越来越大。所谓组织计划，并不是有幕僚部门或较高的管理层强加在较低层次身上的一种程序。组织计划应该是组织运用其本身的程序，在幕僚部门的协助下，经过不断的相互作用产生的。

本章内容总结

我们应该把经理人的职责看作一种“动态的相互作用”的结果。所谓“相互作用”，一方面是外在环境给经理人的压力，这就是“E变量”；另一方面是经理人内在的压力，如价值观、人格、意愿等，这就是“I变量”。

职责的冲突是无法避免的，任何经理人都找不到一种办法圆满地调和他所受到的内在和外在的压力。对一位专业的经理人（professional　manager）来说，职责的冲突总是越来越大。近代的经理人所面临的环境，远比过去19世纪所面临的更具动态性，更具多样化，也因此更为牵制。所以，对经理人的考验越来越大，不但要求经理人管理企业，赚取合理的利润，还要求经理人保持自身的能力水准，保持高度的技能，包括有关管理方面的科学知识，如统计学、经济学、线性规划等。

但从另一方面来说，职责的冲突虽然比以前增大了，但也比以前更容易承受了。所谓管理，已经在行为科学和管理科学的基础上，成为一种意义更明确的专业。一位专业的经理人的新职责，有各种学科为其基础，才能够在今天快速改变的世界中对企业的安定和业绩的持续增长做出贡献。

但是不论情况如何，经理人的外在世界和经理人本身的人格之间，都有着极为复杂的往来式的作用。在这种内外相互作用之中，充满了痛苦，也蕴含了大量的机会。如何在这种情况下找出一条消除紧张的办法，找出一种面对冲突和在冲突中成长的办法，正是今天经理人所面临的挑战。