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§第四章 经理人的风格（第2页）

“很多人都有依赖性，宁愿被人领导。”

“自从机械化操作技术进步以后，工人便很难从工作中获得‘内在的激励’了。因为人已经实际上被机器所控制。”

“这些管理风格的分类只不过是放任式的管理披上了一件外衣，实际上就像三个和尚没水喝，根本行不通。”

任何管理风格都有利有弊。有些经理人将现有的管理风格的缺点隐藏起来，或故意视而不见，而将需要改变的新的管理风格的缺点加以渲染，这显然是不想改变管理风格的表现。

有时候，经理人故意采用拐弯抹角的说法，来掩饰自己不想改变管理风格。为什么要这样做？首先，是因为一个人的风格往往是根深蒂固的，他有他的基本理念，有他的价值观，有他对自己的觉察，也有他大半辈子累积的经验。如果轻易就去改变以往的风格，那显得自己太容易动摇了。当然，若是某些无关紧要的小问题，他是愿意去改变的，可如果要他从根本上改变，则是另外一回事。

很多人都怀疑管理训练计划，担心这种计划会改变一个人的人格，也是出于这个原因。事实上，很多训练计划的目的，本不是为了改变管理风格。确实有部分训练计划含有这种意图。在这种训练中，主持人往往会期望受训者变得像主持人或公司高级管理者期望的那样。训练结束后，受训者虽然不能改变他们基本的信念和价值观，但却能够改变他们对自己分割的觉察。他们的这种改变不是刻意装模作样，以蒙骗别人，而是一种无意识的自我保护的行为。所以，他们的改变表现得相当合理。

但是在经理人自己看来，他认为这的确发生了根本性的改变，是风格的改变。然而事实上，他的风格并没有什么改变，只不过是他对自己的受训所得用自己的言语来解释，解释得能够适合他的风格而已。

总之，一个经理人的管理风格，与他的世界观和个性等因素有极深的关系。改变这些基本因素，他的风格才能有所改变。绝对不是听几次演讲，读几本书，参加几次训练就能改变的。

在组织中，我们经常会看到这样一种现象：管理层可能听到了圈子里有人讨论，可能是从管理杂志上看到了一篇文章，于是便决定推行一项改革措施，制定一项新政策或新程序。最常见的做法是派几个人去别的公司考察，看看别的公司是如何推行的。当然，他们也知道，别的公司的推行办法并不能完全照搬过来。于是，我们经常听到的一句话是：“我们要找到适合自己情况的推行办法！”

问题是怎样才叫“适合自己的情况”？我可以很肯定地说，所谓“适合”（adaptation），就是将别人的政策或程序做适当的修改，来适应我们的管理风格。如果说两者的管理风格相差不大，那么这种“适合”就容易成功。可如果两者的管理风格相差很大，那么这种“适合”就很难成功了。

若干年前，我曾发表过一篇论文，讨论的是关于绩效衡量的问题。在那篇文章中，我对常用的绩效衡量制度提出了几项基本的管理世界观的问题。论文发表之后，有几家公司表示赞同，还推行了几项措施。结果，果然产生了很多技术上的革新，他们对此十分满意。

但是，我一直认为：如果只是程序上的改变，实在算不上是真正有意义的改变。程序上的改变，不过是表象的改变。真正有意义的改变，应该是具有深度的。例如，管理看法的改变，包括告诉部属做些什么、监督他们的实际行动，再指出他们所取得的成绩如何。然后，再共同策划、共同设定目标、协助他们达成目标，以及共同探讨目标的达成程度，其重点在于全体部属的自我评价。

但是有些公司看不出这两种改变有什么不同，他们只是在程序上推行几样改变措施，却没有从管理风格上改变。因此，他们所谓的“适合自己的情况”只不过是设计了一些新的工作流程，喊出了一些新的管理口号，推行了几项新的工作方法，仅此而已。结果，他们的改革不能让他们满意，于是，他们开始批评我的那篇论文，说我的理念过于理想，说我不切实际，还有的说我的理念根本就是错的。

诸如此类，正是行为科学家和管理人员之间相互误解的原因所在。管理人员往往对纯粹的理论课题感到厌烦，他们希望的是行为科学家直截了当地告诉他们应该怎样做。他们的兴趣在于推行技术，在于设计具体的方案，在于详细的技巧和实践。

相比之下，行为科学家却认为这些技巧和实践是次要的，他们认为技巧和实践人人都可以设计。真正的问题在于改变管理风格之后，引起了世界观和价值观的改变。在他们眼里，只要这些有关的基本原因改变了，其他具体的推行政策的问题就会自然而然解决。管理人员与行为科学家的两种认识是不兼容的，这种现象是很难解决的。

通常，技巧的改变比较容易，而风格的改变却复杂且困难。因为改变风格会成为经理人自我调节的潜在威胁，至少经理人本人是这样“认为”的。所谓“经理人的自我调节”，包括经理人的逻辑推断、说服力的运用、管理决策，以及种种压力在内的因素。但即使这些因素都改变了，也往往不一定能让一个人的风格发生实质性的改变。

风格改变之难，远远不止这些。甚至科学的证据，如确凿的研究信息，也不一定能让一个人改变风格。假如某项信息所阐述的理念与经理人的管理风格相反，那么经理人会认为这项信息对他构成了威胁。信息上的理念越正确、越客观，经理人感觉到的威胁就越大。于是，经理人就会刻意去躲避行为科学，自然而然也会躲避行为科学家。人是理性的，是有情绪的，经理人的理性和情绪会使他深信自己的“躲避行为”是合理的。事实上，客观的现实，却不一定有如此坚决的力量。

我曾经受邀至一家大公司，主持一项关于“公司各阶层员工对公司各项政策和实践的反应”研究，尤其是有关公司的管理风格方面的研究。由于我是该公司高层邀请而来的，因此，我的研究工作推行得非常顺利，没有受到任何干扰。公司高层希望我能提出一项客观的报告，因为他们想知道事实真相。

我采用的办法是集体谈话。每次我会邀请同一管理层次上的6～8个人一起谈话，希望能从交谈中探寻出正、反两方面的反应的重要线索来。我对谈话对象的选择经过了谨慎的考虑：一方面妥善地选择人员进行分组；另一方面在谈话中要避免谈到暗示性的问题，因为暗示性的问题会影响谈话结果，再者我还希望能将各小组的谈话结果进行比较分析。

研究的结果给我的感觉是：大家对公司高层管理人员的管理风格含有“敌意”。这是他们在日常工作中日积月累所造成的。公司的中层和低层管理人员都认为公司总管理处制定的制度过于严格，忽略了各部门的具体情况和问题，因此，他们认为公司的目标将永远不可能达成。所以他们对高层管理人员的管理风格不以为然。

在研究中，我得到的信息显示：公司各单位的反应都非常相近，所有有关的人员都像是受到了挫折，意志沮丧，对高层管理人员的管理风格颇有冷嘲热讽的评价，他们表示不喜欢这种管理风格，这种风格让他们不愉快。

我对这份研究结果进行了谨慎处理，归纳成一份详细的报告，尽量使公司高层管理人员看得不那么刺眼。我只是将所见的事实用很平常的话语表达出来，而且没有做任何结论。当我把这份报告递交给公司高层管理人员后，他们中有的人批评我的研究方法不对，说我不应该采用集体谈话的方式调研。理由是：这种谈话方式会使若干捣蛋成员有机可乘，他们几句对公司高层的负面评价，就会影响到整个一组人。

还有些高层说我收集的信息是一叶障目，只是抓到了几个少数夸大性的牢骚，而没有了解整个机构全体人员的真实评价。还有人说我是在闭门造车，没有觉察到真正的事实。从此以后，这家公司在很多年里一直对行为科学家不信任。

这之后几年，高层管理人员陆续更换了。之后，该公司才慢慢有了起色。过去，公司一部分有关于客观现实的问题，虽然可以暂时撇开，但却不能永远置之不理。但可喜的是，很多问题在后来还是成功解决了。高层里新面孔的出现，使这家公司的管理风格发生了转变。

这次经验让我认识到，在管理风格不适合一个组织的时候，在管理层对现实的看法过于尖锐时，客观事实真的是可怕的威胁。也使我明白，如果一份报告或建议不能令人产生冲动性的反应，就不要怪别人把这份报告或建议束之高阁了。

此后我明白：假如我们讨论的课题牵涉到经理人对自己看法的觉察，牵涉到他们对人性的觉察，而我们用的是一般性的教育训练方法，来表达我们采集到的事实和理论，恐怕是很难有成效的。

最有效的方法，我认为应该是运用不至于过分威胁别人的方法，即使是让人觉得“安全的”公开评价。在这里我用的词是“不过分威胁”和“形成威胁”，这些判定需要依据接受者的心理承受能力。也许某种方法在有些高层管理人员眼中算不上威胁，而在另外一些高层管理人员的眼中就是一种威胁。

心理保护和管理风格

在讨论“如何改变人的管理风格”时，有一种所谓的“敏感度训练”（sensitivity　training）被人广泛讨论。也许有些人对这项训练会产生畏惧感。这正是“心理保护”（psychologises）的问题。事实上，世界上很难找到一种绝对安全，不至于引起担忧的情绪反应的方法。即使能够找到，恐怕也不会产生改变管理风格的效果。反过来说，如果一种方法对人的威胁太大，这种方法也不适合采用。

以我个人的经验来看，我不相信“敏感度训练”会对经理人产生危险的威胁。我认为身为一位经理人，应该能够在正常范围内做适当的心理调整，不应该对“敏感度训练”感到威胁。事实上，很多公司的日常业务复杂，给经理人造成的种种威胁和压力比“敏感度训练”大得多，甚至会引起经理人溃疡、心脏病和精神分裂等。当然，对于“敏感度训练”，经理人可以选择接受，也可以选择拒绝，悉听尊便，所受到的威胁是极小的。

在实施“敏感度训练”时，我们需要设立很多“保护措施”，以使个人能够拒绝他们认为的具有威胁的看法（比如选择的自由等）。同时，主持这种训练的人，必须具备训练能力和相应的资格。尽管如此，有些经理人对这种训练依然怀有敌意，也有些经理人不受这种训练的影响。

多年以来，我对一件事始终疑惑不解。我觉得管理风格中的“风格”一词，用在管理行为的研究上，总显得不那么动人。但是我又找不到更好的词来代替。也许可以用“策略”，但我觉得这些词还是不能表达“风格”所蕴藏的内涵。我认为“风格”是指有关组织的现实，是在尝试与错误的过程中所产生的，但却又不是个人“有心”实践的，甚至其本人都可能不太清楚。而“策略”一词表达的是“有心而为之”的意思。

至于将管理风格划分为强硬型、软弱型和坚决而公正型，通常是一种策略上的划分。但是这些类型一经形成，便具有了风格的性质。当然，这种区别是相对的。以一位“专业的经理人”（professional　manager）的视角来看，人之所以为人，部分原因是他在面对现实时如何制定其策略，但有时候他在制定策略时几乎难以避免地受到他个人风格的影响。在下一章，我们的研究课题是“管理策略”。