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§第五章 有计划的管理策略（第2页）

在我的管理策略观里，还有一项重要的与人的激励有关的中心价值。马斯洛（A。H。Maslow）称它为“自我实现”（也有人称它为“self-realization”或“self-expression”）。这种自我实现的需要，可能不能单独存在。

自我实现指的是人类把自己所具有的各项能力完全利用起来，包括觉察能力、感知能力、学习能力、获得技能的能力、演练智力活动的能力、创造的能力、爱的能力等。总之，是人类天赋的完全利用。就像一株植物，在适当的环境中能将其种子中的潜能“自我实现”出来。

以儿童为例，在爱与支持的家庭氛围中，他自然具有“自我实现”的表现。他能利用他的各项能力，不断开拓和操纵自己的环境以发展技能，进行创造或发明。他会表现出强烈的好奇心，表现出热切的求知欲。从生理需要方面来说，也有种种证据证明：一位儿童也能选择合乎自己口味的食物，只要给他充分的可选择的种类。

当然，如果儿童能百分之百地运用能力，就会影响他人。而且，如果不给儿童适当的保护，在他运用能力的时候，他就很容易伤害自己，甚至丧命。因此，这便需要有一种“社会化”的程序，来适当约束他的一部分天性。

但是，如果对儿童过于限制，不满足他的童心的需要，不让他自由活动，就会使他受到挫折，继而走向侵略和敌意。这种侵略和敌意的反应，必须予以抑制。有时候你会发现，当把儿童置于一个没有生机的环境中，他也会感到受挫而产生侵略性行为。

当有了“社会化”的过程之后，个人的“自我实现”便会受到抑制。所谓“社会化”，是一种教育性的过程，足以使儿童转变为社会中一个负责的成员。这个转变的过程，以家庭为起点，之后延伸到朋友伙伴之间，再延伸到正规的教育，之后延伸成种种形式的组织机构的制度力量（institutional　force）。

“社会化”的结果，常因文化的不同而产生差异。什么行为得到奖励，什么行为要受惩罚，也因文化的不同而不同。奖励与惩罚的轻重也是有差别的，如物质类的必需品，因供应量的不同，使个人的生理需要受到不同程度的压抑。即使是“爱”与“支持”，也会因为文化背景的不同而有所差异。此外，在社会化的过程中，各种文化背景中的世界观和价值观也会反映出来。

如果社会化过程压制过早，往往会使人产生敌意和罪行，而且可能影响终生。此外，某些特殊的社会化过程，对人也有同样的影响。但是行为科学这方面的知识不足，仍然在试探阶段。不过，临床试验的结果证明：在“社会化”过程中，儿童也能学会“接受限制”，还能学会控制自己的行动，以及学会牺牲某些需要的满足，以避免影响其追求“自我实现”的天性和对自己能力的运用，从而不致影响其成长。

至于社会环境对于成人的影响，包括个人与他人的关系，也同样会影响一个人的“自我实现”。当然，影响最为深远的，莫过于早年的家庭环境和学校环境。这两种环境对一个人的影响是巨大的，这两种环境给人“自我实现”的可能的限制是永久性的。受到这种限制的人，我们称他为“神经官能病患者”（ic）。

我和我的几位同事都认为，一个人终其一生都在社会环境的影响之中，只要他正常理性，就能保持高度的成长和发展。在社会环境中，有些权力关系极为重要，如父母和兄弟的关系，它对一个人的影响非常大，哪怕一个人进入了一个正式组织之中，这种关系也能象征性地重现，对他产生情绪上的影响。

管理的策略能遏制“自我实现”，也能促进“自我实现”，这取决于这种策略是否符合人性的需要。阿吉利斯（C。Argyris）在他的《个人和组织结合》（Ihe　Individual　and　the　anization）一书中举了一个例子，很好地说明了传统上很多管理策略对“自我实现”的遏制作用。但我认为，一个人“自我实现”的能力通常可以从儿童时期一直保持到成年，有时会潜伏下去，那不过是因为环境条件的变化。

管理策略的中心

组织有组织的经济目标，组织内的个人，应该对这项经济目标有“自我实现”的承诺。但是，管理层是否对个人的“自我实现”的目标给予合法的权利？这就是个疑问了。

很多经理人认为，管理层没有这种权力。他们认为，“自我实现”是个人的事情，是工作以外的事情，与组织无关。但是在工作之中，基于“有组织的努力”的需要，和有关技术方面的考虑，所以不免会对个人的“自我实现”造成相当程度的阻碍。个人对“自我实现”的需要，经常会与组织的需要发生抵触。

当然，有些经理人也认为组织有义务帮助个人达成“自我实现”。持有这种态度的经理人，其管理策略表现为一种“感情主义”（paternalistic）的倾向，鼓励员工的“自我实现”。管理策略既具有“感情主义”，实际还会牵涉到“外附的激励”的控制问题。所以，这是一个对人“好”还是“不好”的问题，而不是一个如何创造一种可以提供“内在的激励”的环境的问题。因此，我认为“感情主义”的管理策略并不是个人的“自我实现”的条件。

还有一些经理人（包括我在内）认为，“自我实现”和组织目标有潜在的关联作用。组织可以为个人提供“自我实现”的机会，但对大家并不是平等的。有些人也许由于早年生活环境的影响，他们无从“自我实现”。另外，虽然大部分工作都具有“自我实现”的可能性，但并不是每个工作对个人都有相同的“自我实现”的机会。

只有考虑到人性的特性，一项策略计划才能引导出一个更好的组织，才能引导出一个更好的社会。策略计划是一项工具，可以打开人类的创造力、技能和知识的源泉，否则，这项创造力、技能和知识便无法得以利用。

一项着眼于“自我实现”的策略，并不一定会限制组织目标的实现。这样的策略，也许会花费相当的成本，但收益是相当可观的。为了达成组织的目标，我们要克服淡漠或消极的态度，而有助于“自我实现”的策略能减少克服阻力所需的代价。要知道，有些制度和奖励方案所需要的代价并不是一个小数目。

我的看法也颇受我的价值观的影响——一项适当的管理策略，应该是能够创造出种种环境，在这种环境中，个人能够找到达成自己目标（包括“自我实现”）的最好途径，以为组织的目标而努力。

这样的管理策略不应该是放任式的管理，也不应该是软弱的管理，更不应该是姑息的管理。这样的管理策略，一方面有对高绩效的需要，另一方面也有种种限制。之所以要限制，是为了个人的心理安全，也是为了使个人能够预知可能出现的情况，这种限制是十分必要的。

这种“适当的”管理策略应该容许公开的讨论，容许大家公开地对现实的压力和限制交换意见。“适当的”策略，还应该创造出一种真正互信的气氛来，一种对个人和个体差异相互尊重和支持的气氛。在这样的气氛下，“自我实现”的潜能才能被激发出来。

不过，即使有了这样的环境，“自我实现”的过程也是缓慢的，而且在初期也可能偏于试探性质。有些员工（可能约有十分之一）会对这种良好的环境无动于衷，毫无反应，甚至会利用这种策略。对于这类员工，唯一有效的措施就是强制的限制了，甚至有必要解雇他们。否则，一旦姑息纵容，他们就会给整个组织带来负能量。

各项价值与身份

上述的小节中，我们所提到的各项价值，都是我的“身份”的一部分。我觉察到我作为人类一成员的职责，觉察到我作为行为科学家的职责，即倡导、宣传那些价值。我和我的几位同事都有此同感，这不代表我和其他人也有同感。那些价值，确实会影响到我对客观的科学证据的理解，还会影响到我对“适当的”管理策略的看法。这种影响是无法消除的。任何与我所见不同的人，对科学证据的理解就会与我不同。因此，必然会产生与我不同的管理策略。

考虑到这些价值，我们讨论的管理策略才能够与行为科学的观点相一致。但是，管理策略可以有很多套，我们上文所说的不过是其中的一套而已，只不过它正适合我们当今的政治、经济和社会情况。

“X理论”VS“Y理论”

我曾经在《企业的人性面》一书中讨论过两种截然不同的管理世界观——“X理论”（Theory　X）和“Y理论”（Theory　Y）。X理论指的是有关人性的若干项信念，即“X理论”的人性。这正是当今社会很多经理人普遍具有的信念。Y理论有关人性的信念则正好相反，但却与当代行为科学的论点相吻合。当然，这并不是说除了这种世界观之外，没有别的世界观了，也不代表这两种世界观的信念我已经在前书交代清楚了。

《企业的人性面》出版后，曾引发了一些讨论。其中有些问题我会在本书后面的章节中分析清楚。其中有一项涉及我们现在讨论的管理世界观，故在此先做说明：

所谓“X理论”与“Y理论”，并不是“管理策略”，只是两套不同的有关人性的信念。这两套信念足以影响经理人推行这一项管理策略，而不推行那一项管理策略。事实上，一位持有“X理论”信念的经理人到底推行什么管理策略，还要看他对现实有怎样的看法，以及在面对特殊情况时的态度。他选择的策略可能是强硬的，也可能是软弱的。这种解释同样适用于“Y理论”。

《企业的人性面》出版至今已经五年了。在这期间，我并没有发现书中的假定有什么需要大幅修改的地方。本书中我们所做的讨论，也有几项与人性有关的假定和有关人类行为因果关系的假定。不过也只是《企业的人性面》一书的补充。本书所讨论的，也与“X理论”和“Y理论”保持一致。

不过，所谓的世界观，有很多不同的看法，这些看法的区别不是连续的变化，而是本质的不同。比如，有人认为，人的行为就像机器，需要外力的作用。而有些人则认为，人是一个有机的系统，其行为不但受外力的影响，也受内力的影响。这两种不同的看法，就不只是程度上的差异。因此，我所讲的“X理论”和“Y理论”并不是两个极端，也不是标尺的两端，只是两种不同的世界观而已。

因此，很明显，也许我们还能找出另一套人性的信念，既不同于“X理论”，也不同于“Y理论”。也许有“理论A”“理论B”“理论S”等。可问题是找不找得到，又能找出多少？这是一个实施经验的调查的问题，也是一个分类的问题。在本书的论点中，有一点是，当今社会，很多（可能是多数）经理人的世界观中关于人性的信念的部分属于“X理论”，也有很多（可能是少数）的世界观中关于人性的信念的部分属于“Y理论”。我的结论，仅此而已。

我认为，我们致力于给管理世界观进行恰当的分类，并给这些类别命名，远不如去了解这些世界观的发展，对管理策略的影响，以及与行为科学知识的关联等问题重要。因此，在本书中，我将尽量减少对世界观分类和命名的讨论。