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§后设沟通 让员工始终和你处在同一频道（第1页）

§“后设沟通”：让员工始终和你处在同一频道

在召开会议或者开始某种互动时，我们往往需要有明确的指导方针、交流规则以及沟通方向。这些与沟通相关的东西，我们称之为“后设沟通”。它的本质就是为沟通交流制定框架，给沟通各方建立起合理的预期和预想。

“后设沟通”是实现高效沟通的另外一项重要技巧。

相比后设信息，后设沟通传递的信息的层次更高、更宏观。后设信息是关于另外一条特定信息的信息。它是一种非语言表达的言外之意，对于信息的某些方面进行了强调。比如，如果有人说：“你没有遵守规则”，并且通过语调的变化将重点放在了“你”上，这说明沟通指向了“谁”的问题。如果有人说“你没有遵守规则”，就将重点放在了“什么”的问题上。

而后设沟通和沟通规则有关，解决的是围绕在沟通四周的框架的问题。比如，进行后设沟通时，我们可能会说“遵守规则很重要”，或者“规则可以帮助我们避免这种情况”。再比如，“站在公司的角度看看你的评论，你得承认……”，就是一种后设沟通，告诉接收者应当采取什么样的感知位置（公司的角度）和表象渠道（看），后设沟通对于接收者理解想要表达的信息—“你没有遵守规则”—非常重要。

我的研究表明，高效领导者在沟通中会用近乎一半的时间进行后设沟通。高效领导者会一直这样说：“我要谈一谈这一点”，“我希望你用这种方式考虑”，“把关注点放在这里”，“要拥有这种类型的期望”。似乎他们在表达出自己最重要的观点之前，他们已经整理了正确解读自己的观点所需要的一切元素。他们力图覆盖自己观点周围的所有“感知空间”，保证不会有含糊不清的地方。

后设沟通还可以帮助我们阐明沟通需要的环境氛围，定下沟通的基调。如果领导者处于一个自己不熟悉的环境中，他可能需要在开始会议前花费大量时间进行后设沟通。这样有助于建立理解框架，让人们能够正确理解语言和非语言形式的信息。

后设沟通还会“谈论”发生过的事情，让人们认识到互动的重点。如果领导者觉得在团队中有些事情模糊不清，他可以选择回到这件事上，通过对当时的情形进行后设沟通，理清这些事情和假设。

要使用多少后设沟通是一种战略选择。比如，如果领导者面对一个新情况而非一个熟悉的环境，那么他会花更多的时间进行后设沟通。

练习：全方位提升你的沟通技巧

下面的练习可以帮助你掌握本章讲过的各种沟通原则和沟通技巧。

这项练习有两种角色：领导者和团队成员。扮演“领导者”角色的人要通过演讲向团队呈现自己的一项新愿景。“团队成员”要聆听这个演讲，观察领导者，注意他的语言和行为有什么特色，帮他找到需要提升的地方。

第一步：准备“想要表达的”信息

“领导者”的任务是做一个简短的演讲，并引导团队成员就你描述的“愿景”展开讨论。（演讲和讨论不应该超过15分钟）。参考你在第二章或第三章中描绘的愿景陈述。

在与团队进行互动之前，“领导者”要先准备好“想要表达的”信息和沟通策略。想象一下站在团队成员的角度，预测他们会对你所呈现的愿景做出什么反应。想一想哪些表象渠道能够最有效地传达信息（口头的、形象的、书面的、身体行为的等）。此外，确定你想要表达哪些和愿景有关的“后设信息”，其中包括：

·你的状态

·你想要和团队建立的关系类型（互补的、对称的或者互反的）

·期望团队成员达到的心理状态

·互动发生的环境类型（教授、头脑风暴、激励型的，等等）

此外，你还要想清楚：使用何种沟通渠道（音调变化、手势、身体姿势等）表达你想要传达的后设信息；在沟通之前和沟通中，对于“后设沟通”最重要的事情有哪些。

在和团队进行互动之前，做一遍第二章中讲的“理解层次贯通”会是个好主意。

第二步：传送信息

此阶段，“领导者”的任务是：做演讲，并引导大家就你的愿景进行一个简短的讨论。

在互动过程中，看看自己对演讲过程和沟通策略是不是有了新的认识（内省意识）—尤其是针对使用语言和表象渠道的方式。试着感受一下语言和不同表象渠道对团队的影响。在你的脑海里，记住你都使用了哪种类型的技巧。你如何表达你的愿景？你对什么进行了“足够的”表现，让你觉得满意？

观察团队成员的反应，看看你能发现哪些非语言信息。在与团队进行互动的时候，你该如何对这些信号做出反应与反馈？你该如何维持你自己的状态，影响团队成员的状态？