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压缩历史的日本人（第1页）

压缩历史的日本人

奥斯汀或许有卡格尼电影中的强硬和喜欢挑战的态度。与伍德拉夫的很多亲信一样，奥斯汀有着丰富的海外经验。他在1959年担任可口可乐出口公司总裁职务之前，20世纪50年代主要在南非创办可口可乐企业。奥斯汀的国际视野意味着海外市场的持续发展，特别是日本市场。1957年，日本严格的进口配额限制虽然有所松懈，但是可口可乐仍然只能在面向美国游客的指定销售点出售。由于芬达缺少碳酸果汁饮料的竞争者，并且没有类似可口可乐的限制，所以非常畅销。

默里?希尔曼是麦肯公司的职员，他有着“狂热的愿望，要改变日本人生活的每一个方面”。希尔曼在1961年确认了保罗?奥斯汀于1959年对日本成熟市场的乐观调查。他在给奥斯汀的备忘录中这样描述道：“日本的经济增长实力将会成为世界第一。”大胆的青少年们穿蓝色牛仔裤，跳着扭摆舞。希尔曼写道：“今天，只要是日本人可以拷贝并加以改良的美国东西，他们都在竭力效仿并赶超美国。仿佛日本人努力在将美国过去20年所经历的一切压缩在20个月以内。”

1961年年底，由于可口可乐总裁和日本瓶装商高梨一郎对日本议员的大量游说，日本取消了对可口可乐的销售限制，这样可口可乐终于可以直接卖给日本消费者了。

二战以来，在占领军中常常可以看到可口可乐的身影，这是当地人对可口可乐的第一感觉。太平洋出口公司总裁罗伯茨将日本分为16个瓶装区域，这些区域比美国境内的瓶装区域范围更大并且更加有效。可口可乐公司非常明智地选择出身名门的日本商人作为瓶装商，包括三菱、麒麟、富士、三洋、龟甲万和三井。可口可乐公司的直接分销系统绕开了日本传统的批发商这一环节，可口可乐坚持要求现款现货使商人们大为震惊，但是这个规定推进了软饮料行业的发展进程。虽然这是美国人的行为方式，但它确实是个好办法。很快，其他的行业也迅速效仿这种革命性的新支付方式。

可口可乐公司职员把自动售货机推荐给日本人，并且将这些机器放置在学校、医院和工厂内。休闲概念很快深入到日本文化中，方便食品也开始深受日本人民的喜爱。可口可乐标志在各地闪亮的塑料广告牌和霓虹灯广告中随处可见。日本版的可口可乐广告曲比美国版本的还要枯燥无味，但却成为最热门的歌曲：“让我们喝可口可乐，冰凉的可口可乐，可口可乐，可口可乐，我们是好朋友，可口可乐，在气泡中求得清爽，可口可乐。”“在气泡中求得清爽”马上成了新的广告标语。

在1964年的日本东京奥运会上，可口可乐瓶装商购买了日本电视广告时间，可口可乐迅即席卷全球。第二年，可口可乐赞助日本相扑大赛，用与相扑选手差不多大小的巨型可口可乐瓶子作为奖品。可口可乐销售量迅猛飙升，每年都成倍增长——1962年售出262万箱，1963年售出600万箱，1965年售出将近2000万箱。可口可乐销售量的巨潮势头不减。在美国境外，每年新开张的瓶装厂大约有40个，境外销售量逐年攀升。到1966年，可口可乐的境外销量占了销售总量的45%。在奥斯汀的领导下，可口可乐在美国境外的经营变得更加标准化，管理也更加井井有条。除了英语、德语、法语之外，可口可乐的广告以60种语言在世界各地播出。正如1963年奥斯汀评论的那样，将方言撇开不谈的话，可口可乐的广告是“世界的语言——世界商业的通用语”。他还说：“过去，我们是在海外拥有分支机构的美国企业；现在，我们是真正的跨国公司。”在奥斯汀的分权式管理体系下，为了方便决策，可口可乐公司遍及全球的出口经理们享有的自主决策权更大了。

与此同时，新任可口可乐总裁还为他的高级管理人员和瓶装商们设立了管理学课程。哈佛大学的教授们采用“案例教学”的方法，将最新的商业理念灌输给有点古板的可口可乐公司员工们。“管理方法越来越多，”奥斯汀说，“它们来源于新兴的、不同的领域，比如通过一系列的组织行为把人送到月球上去。”奥斯汀极力推崇委员会制度。他把问题分解成一个一个的子问题，然后组建小型团队去逐一解决，各个击破。