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饮料销售三要素

尽管瓶装商们都被称为“艺术家”，但基奥和郭思达仍然是非常积极的指挥者，经常直接掌控着瓶装商们手中的画笔。到1986年可口可乐公司百年庆典时，公司不仅拥有了境况不佳的中国台湾瓶装厂49％的股份，而且还宣布与英国吉百利史威士公司合伙，合伙合同将于1987年正式生效。与此同时，在受到菲律宾市场成功运作的鼓舞后，可口可乐公司还决定，20世纪80年代后期继续在其他国家实施合资战略。过去，公司一直回避“纵向一体化”。因而，市场的销售直接依赖于瓶装商的积极性和竞争能力。另外，在一些特殊国家，文化宿命论也阻碍了公司的销售增长。比如，在英国，可口可乐公司的销售者总是抱怨说，因为伦敦的下雨天气，所以销售总是没有起色。英国人喜欢喝常温啤酒，而不习惯于冰可乐。出于同样的原因，法国人拒绝可口可乐，因为他们过于热爱自己的葡萄酒，并且极力抵制美国文化。

郭思达拒绝接受这些借口。即使有文化宿命论存在，也并非不可逾越。在美国盛行的传统操作方法，只要经过适当的改变，是可以在世界其他任何地方适用的。这位古巴CEO杜撰了一个非常押韵的口号——买得到、买得起、喜欢买。

首先，在饮料销售出去之前，它必须是“可以获得的”，或者就像伍德拉夫所讲的那样，应该做到“唾手可得”。可口可乐公司应该将产品遍布到每一个能够想象到的零售店内，而且每个路口都应设置自动售货机。除此以外，运动场、工厂、办公室以及百货商场都应有可口可乐的踪迹。由于苏打汽水确实已经成为美国现象，所以，小咖啡店也应该安放可口可乐苏打汽水机。况且，麦当劳连锁店遍布全球，可口可乐汽水机也应该随之遍布世界各地。

其次，对消费者来讲，可口可乐必须是能够“买得起的”，甚至对生活在贫困线下的那些消费者而言也是如此。尽管公司需要维持较高的利润率，但软饮料不应该成为奢侈品。公司应该逐渐推出两公升或三公升的大容量包装，以确保薄利多销。不过，为满足收入较低的非洲消费者的需要，维持低价销售是很难的。在拉丁美洲，政府监管机构要检查产品价格和包装，可口可乐公司别无选择，只能以低价供应饮料。

最后，当然也是最重要的，必须确保消费者认为可口可乐是一种健康的、使人振作的、充满活力的饮料，是与美好时光、朋友、成功、运动以及爱国精神联系在一起的，从而“接受”它。可口可乐大量的广告和促销活动对提升消费者的接受程度至关重要。在公司主办的促销活动中，那些具有吸引力的、面带微笑并托着免费品尝的盘子的女孩子应该随处可见。只有这样，才能够用可口可乐美好的口感去摧毁那些负面谣言。

郭思达和基奥深知，在不同国家里，可口可乐公司所实施的战略应该是有所不同的，要依赖于当地的文化背景、经济条件以及工业发展程度而定。于是，他们又杜撰了另外一个口号：“全球化思考，本土化运作。”比如，在印度尼西亚，公司的首要任务就是要打下夯实的基础——建立果汁浓缩液工厂、可口可乐瓶制造厂、饮料瓶装厂，开拓运输渠道，创作适合于当地消费者的标语等等——用美国人的说法，时间需要倒退到1905年。相反，在德国，可口可乐德国公司已经是一个发展成熟的企业，但是就像在美国一样，主要的问题是狭小的地域内存在着过多的瓶装商。1985年，内维尔?伊斯德尔离开了繁荣的菲律宾市场来到德国，在这里，他将接受一项棘手的任务——整合德国市场内96家瓶装厂的业务。