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这次不再是闹着玩的

那些誓不投降的瓶装商是对过去十年来可口可乐体系发生的翻天覆地变化的最后抵御。昔日小城镇上的瓶装商原本是当地的“国王”，如今却被一座座仓库所代替。比如，1937年，比尔?卡森在帕迪尤卡和肯塔基州建立了自己的可口可乐瓶装厂，工厂不仅有着淡棕色带着斑点的玻璃窗，而且还拥有30英尺高的大型圆屋顶。但现在，那些辉煌已经不复存在了，只剩下几间破旧的办公室；也没有人真正在帕迪尤卡罐装可口可乐了。连原先运送可口可乐的两辆单轴载重拖车现在也被当作废品放在停车厂里。过去，不仅瓶装商能喊出每个顾客的名字，而且送货司机也都与顾主甚至是小顾主有着深厚的感情。比如，查利?希菲利蒂，四十年如一日地为佛蒙特州的消费者送货。因为他的名字很拗口，所以顾主们打电话时都说找“那个可口可乐公司的伙计”，于是电话那头的接线员就会提供希菲利蒂家里的电话号码。如果百事可乐公司胆敢在那里安放冷饮机的话，可口可乐公司的瓶装商就会对老朋友表示失望，而老朋友也会直接搬走百事可乐公司的冷饮机。如今，现代瓶装商可以将产品运送到很远的距离之外，主要为著名的零售商服务，如凯马特、7-11便利店等。由于包括超市、便民店以及加油站在内的每个行业都在不断地兼并、联合，所以，现在最重要的客户都是那些规模越来越大的联合企业，而他们也越来越期望得到更完善、更有效的服务。

1988年，美国排名前十位的可口可乐瓶装厂占到了可口可乐产量的78％，而可口可乐公司则拥有了其中一半的股权。不过，可口可乐与百事可乐之间白热化的价格战却使得碳酸饮料的利润率持续下滑。正如行业评论员杰西?迈耶斯所说的那样，打折“不仅仅是生活方式，还是……生活本身”。现在，每盎司饮料的折扣比1970年还要低，而当时饮料打折只是为了抑制通货膨胀。照此下去，不可避免的是，利润的缩减会引起可口可乐公司和百事可乐公司的瓶装商签订私人“停火”协商——一种不合法的操作：定价或者限价销售。

尽管里根政府的反托拉斯检察官们一向以慈悲为怀闻名，但由卡特亲自任命的诉讼专员托尼?南尼一旦嗅出软饮料行业中的血腥气味，就变得不是那么心慈手软了。在对瓶装商的一次演讲中，他谈到自己的工作是一种“使命”，而在场听众的不安与紧张也充分说明了他的真诚和能力。1986年，在对第一个限价方案提出诉讼申请后，他又迅速披露了瓶装商的其他秘密协议案。1987年，哥伦比亚广播公司在《60分钟》节目中推出了题为“可乐贿赂”的报道。报道中说，可口可乐公司与百事可乐公司的瓶装商联合起来，在旅馆的浴室、停车场、快餐厅以及露天咖啡厅里秘密签订了价格协议。1988年年末，南尼已经提出了29起针对瓶装商的独立诉讼，并宣称正在对其他瓶装商进行调查。吉姆?哈福德是一家大型可口可乐瓶装厂的老板，1987年因秘密签订限价协议而锒铛入狱。他承认，是他制造了“一个使人们受伤害的环境。坦白地说，我们都是街头霸主。我们都过于自大，真的是过于自大。我们骄傲自负地认为，因为我们都是战争中的赢家，所以我们可以随心所欲地做任何事情”。

在这个残酷的世界里，只有恶棍才能胜出。皇冠可乐和其他小的竞争对手逐渐被两大可乐淘汰出局——他们通过逐步实施“营销协议”，迫使那些小的竞争对手没有立足之地。营销协议中规定，两大可乐公司的瓶装商只要支付给超市一大笔费用，就可以获得一块排他性的促销区域，并且一年内的具体使用时间由他们自己商定。皇冠可乐在诉讼失败后，抱怨说把营销协议称为“闭厂停工协议”应该更合适吧！

在如此变幻莫测的市场竞争中，为了获取更高的利润，绝大多数可口可乐公司瓶装商将他们的压力转嫁给了员工。以前，可口可乐公司的送货员都会为自己的工作而感到自豪，因为他们感觉自己是优秀产品和杰出公司的代表。但现在，可乐联合公司（可口可乐拥有其20％的股份）的一名送货员却认为，引用之前送货员艾伦?皮科克的话来说，工作已经变成了“心理伤害”。在公司工作的54周里，他每天程式化地从早上5点半工作到晚上11点。“如果你不能完成工作，他们就会解雇你。”他回忆说。如果产品在90天的保质期内没有销售出去，那么销售人员就不得不用自己的薪水把货物买下来。也正是这种压力，才导致了位于纳什维尔的可乐联合公司拥有每年高达260％的员工流失率。作为可乐联合公司的一名员工，皮科克一贯严格按照销售合同上的要求努力工作着，每年的销售额达35，000美元，但是与他所承受的压力和公司的苛刻待遇比起来，那实在是不值得。当他的汽车在路上抛锚时，他被公司告知，要么不得再发生诸如此类的事情，要么被辞退。第二天，老板告诉他，下不为例。“我却告诉他，我等着你来挽留呢，”皮科克说，“我从未有过不良记录，也没有耽误过一天的工作。但现在我要离开这里，而且决不再回来。”

虽然在可口可乐公司里的工作不会变得那么恶劣和糟糕，但自20世纪80年代以来，公司也确实发生了一些不受欢迎的变化。可口可乐公司的员工一直都像是在地狱里工作，甚至现代化的北大街总部也依然没有给员工们提供更多的创新空间。特别是在前百事可乐公司管理者埃德?梅利特的领导下，可口可乐公司的美国员工更是被严苛的官僚机制、繁重的文书工作以及自上而下的各种指令搞得心烦意乱。公司的老员工们对总部现在非人性化的新管理方式感到非常沮丧，并失去了信心。“曾经有一段时间，”查利?博顿回忆说，“如果在以前我围绕总部大楼闲逛，从我身边经过的人如果有谁不知道我是谁，或者我不能叫出他的名字，我很乐意给你100万美元。但现在，我再也不能叫出他们的名字了。”博顿不断地抱怨现在的员工不知道什么是对老板或者公司的忠诚，而仅仅是把目前的工作当作晋升的阶梯。“他们中的有些人根本没有喝过我们的饮料，这是不合情理的。他们是为钱工作，而不是为可口可乐工作。”1988年的一天，查利?博顿发现他的一位同事在清理办公桌，并准备提早退休。“为什么？”博顿问他，“你总是说要走，但每次都留下来了。”那个人不停地叹着气。“查利，”他回答说，“我一直向自己保证说这次不再是闹着玩的，我要走。好了，这次真的不是开玩笑的！”博顿找不到反驳他的理由，几年以后，他也提前退休了。