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创建软饮料的天堂

1988年年底，伴随着饮料销售三要素“买得到、买得起、喜欢买”，计划的顺利实施，可口可乐公司的国际战略眼光也促进了其与印度尼西亚、比利时以及荷兰等国家之间的经营合作。公司税后纯收入第一次达到了10亿美元，其中76％来源于海外市场——仅仅三年里就获得了15％的高速增长。1988年，公司的年度报告着重强调了全球业务，而且还附上了基奥和郭思达站在世界版图前微笑的照片；前所未有的是，报告在总结美国本土的销售情况之前，首先提到了海外销售业绩。

确确实实地说，展望美好的世界销售前景使得可口可乐公司的高级管理层显得过于兴奋。在挪威（每人每年消费可口可乐176瓶），排名前三位的软饮料依次是可口可乐、健怡可乐和特伯，而且三者合起来的市场占有率高达87％。中国市场的销售占到了公司海外市场销售的一半。每天早上，当地瓶装厂的外面都是排队等候的人群，可口可乐产品根本是供不应求。尽管中国消费者的人均消耗量极小——只有0。4瓶——不过公司将在上海建立一家新的浓缩液生产厂，并在随后的一年内至少建立三家新的瓶装厂。虽然可口可乐在苏联几乎还没有正式运营，但是戈尔巴乔夫的支持对私营企业经济的未来发展非常有利。可口可乐公司希望在苏联尽快超越百事可乐公司，取得主导地位。尽管有人指控可口可乐公司是通过贿赂进入苏联市场的，但迄今为止公司只接受了一次美国大陪审团调查，而且结果还不了了之。当然，无论是贿赂指控还是缺少硬通货，都不会对可口可乐公司造成特别大的影响。

作为公司首席运营官，唐?基奥一直在公众面前表现得温文尔雅。不过，现在他正表现出自己的另一面。有些时候，他会是一名失去耐性的、冷酷的经营者。尽管他会非常可爱的马上恢复和睦、友善的面目——“不被他的微笑、语调和过于情感化的本性征服是很难的。”《财富》杂志一位记者曾写——如果你的工作没有成效，他的管理方式会变得非常严酷。郭思达注意到，在那些对此感到非常震惊的区域经理中间，有一些抱怨非常有趣。“1981年那个时候，”他大笑着说，“每个人都认为我是一个脾气暴躁的管理者，而基奥是一个和善的人。但现在，我成了一个和蔼的家伙，他却成了令人哭泣的冷酷家伙。”与公司职员一起召开计划工作会议时，基奥毫不留情。一位管理者对近期百事可乐公司的进攻表示抱怨时，基奥生气地反驳道：“如果你投入的资金比他们少，你绝不可能阻止他们的进攻计划嘛！”

从长远来看，基奥和郭思达都将目光投向了亚太地区——拥有20亿人口，相当于世界人口的40％——将它看作是可口可乐公司最有希望的市场。当基奥谈到印度尼西亚市场时，他的眼睛闪闪发光。他迅速指出，印度尼西亚位于赤道的附近，而且主要人口都是不能饮用酒精饮料的伊斯兰教教徒（平均年龄18岁）。“现在，你告诉我，”基奥容光焕发地说，“其他还有哪个地方会像印度尼西亚一样是软饮料的天堂？”