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第21章 地球村的饮料（第1页）

第21章地球村的饮料

据我们了解，可口可乐就是一部永动机。

——金融分析家戴维?戈德曼，1996年

如果瞥一眼你家厨房的水槽，就会发现那里有一个标有C（可口可乐）的水龙头，还有另外一个标有H（热水）的水龙头，而那个标有C的水龙头应该是用来满足上帝（消费者）的需要。

——郭思达，可口可乐公司CEO

迈进20世纪90年代，可口可乐公司高效的大型载重货车随时都准备驶向世界各地，为千禧年的庆祝活动奠定基础。80年代，CEO郭思达就已经对可口可乐公司进行了重组和重新定位。而现在，他思路非常清晰，认为柏林墙的倒塌给自己传递了信息——成就光辉事业的机会到了。“每天，全世界56亿人口中每一个孤独的人都在渴望，”1994年年初，他评论说，“也就是在最近几年，国际政局的变化才使我们真正有机会接触到世界人口一半以上的消费者。”

道格?艾弗斯特是一位杰出的会计师，公司非常重视他。1989年年底，公司把他作为重点培养对象派到基层锻炼，让他担任可口可乐公司的欧洲运营总裁。之前，他曾运用自创的“49%的解决方案”建立了CCE，并引导可口可乐公司对全球瓶装厂进行投资。1990年1月8日的晚上，艾弗斯特联邦德国分公司总裁海因茨?威佐里在东柏林亚历克斯广场上漫步。建筑起重机在他们头顶上盘旋，社会主义国家的公民最近充满了活力。“我们环顾四周后说道，‘让我们大干一场吧’，”威佐里回忆道，“我们决定在民主德国市场上销售可口可乐。”当艾弗斯特跟郭思达谈及此事时，他告诉这位古巴籍CEO，他不能确保近期能获得利润。“我并不担心，”郭思达说道，“只管将产品送到民主德国去吧！”9个月以后，民主德国与联邦德国的合并以及货币流通使得公司的这次冒险投资取得了成功。

开拓民主德国市场给可口可乐公司带来了1700万新的消费者，从而也证明了郭思达的新预言——开拓软饮料市场应该快速、集中、灵活。“你们应当凭借自己的直觉和经验缩短反应时间，”郭思达强调说，“也就是说，我们应该更多地依赖本能的直觉。”而这也同时表明，可口可乐公司愿意继续同有发展前景的大瓶装商合作，强化在各国建设瓶装厂的决心。比如，20世纪90年代初期，可口可乐阿玛提尔公司是澳大利亚一家大型瓶装厂，可口可乐公司拥有一半股权，该公司决定在奥地利、匈牙利、捷克斯洛伐克、印度尼西亚、巴布亚新几内亚和新西兰投资建厂。

民主德国人民贪婪地喝着可口可乐，好像他们之前从来没有品尝过如此美味的软饮料一样——主要是因为他们确实没有喝过。在莱比锡，不仅是曾经异常恐怖的秘密警署上空飘扬起了一面巨型可口可乐旗帜，而且有上百名公众在市内第一家可口可乐销售点前排队等候。“每天我都会收到至少50封来信，询问怎样才能买到可口可乐。”民主德国一位可口可乐职员吃惊地告诉记者。

1991年2月，可口可乐公司加大了资金投入，仅仅在民主德国市场就承诺投入4。5亿美元用于改造过时的政府工厂。“可口可乐给魏玛市带来了好运，”一位市政官员在参观了那里的新瓶装厂后说道，“三四百人的就业问题迎刃而解。可口可乐公司不仅会成为固定纳税人，而且还会从其他公司购买产品和服务。”柏林墙倒塌后的两年里，可口可乐在民主德国地区销量从0上升至17亿瓶。正如一名行业分析家所言：“软饮料的重要意义可以同马歇尔计划相提并论。”