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§第六章 员工层次的工作编组（第2页）

二、非直线系统公司（ems，Inc。）

若干年前，美国西海岸有一家小型的电子公司——非直线系统公司，该公司的总经理安德鲁·凯依决定改变其管理策略，以求提升对公司的管理效果。这种策略的改变，与本书中探讨的“有组织的努力”的理论是一致的。

凯依推行的办法是改变各阶层的工作编组，发展为“混合式工作编组”。在操作层次上，该公司原来采用的是“装配线”的方式，改为“混合式”编组后，装配线划分成很多群体，每个群体7～8个女工，在工作房内工作。每一个群体的工作，包括一般产品的装配、调节、检查和包装，等等。每个群体都有一位主管负责，主管既是群体的技术指导员，也是他们的老师。

虽然各群体的成员并不是由他们自己选择的，但一经组成工作群体，这个群体就要负责相应的控制、生产和品质。所有女工都有一份基本工资，按月计算，按照当地同类工作的工资水平。虽然说这家公司没有实施奖金制度，但他们却有一种适当的考核制度，使大家能够有增加工资的机会。只要考核的结果超出了一定的标准，工资就可以获得相应的提高。

除此之外，该公司的管理策略和实践，也有相应的改变。不过，这些内容我们将在后文中讨论。现在我们所讨论的工作编组问题，上述说明已经足够了。

推行了两年，该公司的生产力提高了30%，工作质量有了很显著的进步——顾客的抱怨减少了7%。如今该公司的产品品质除了少数来源于事先不能预料的“配件不良”，几乎再也找不到什么缺点了。

该公司的大部分员工都是女性，其中大部分是家庭主妇，靠工资收入来贴补家用。按照一般工厂经验，雇用这种工人很难期望他们为组织的目标而努力。但这家工厂的情况却不是这样，这无疑是令人感到意外和开心的事情。

在工作分配上，以他们各自的工作技能为基础。大致的情况是：新来的工人负责比较简单的工作。当他们技术进步后，便让他们试做别的工作。这种工作安排让大家对工作表现出强烈的兴趣（当然，并非全部如此）。他们获得了工作技能提高、解决掉问题、群体中地位提升等鼓励。事实是，他们中有很多人利用闲暇时间，自己在外面学习电子学的课程。（别忘了，他们都是家庭主妇！）

还有一点令人欣喜，这些“自治群体”都有强烈的改善工作绩效的愿望。每个群体都会制定一份“生产控制”表，表上列出了每一项产品生产出来所需要的时间（小时数）。比如，某一群体做的是一种电子仪表，全部操作时间为120个小时。于是，他们就绘制出一条接近所谓“学习曲线”（learning　curves）的形状。换言之，最开始绩效进步很快，但是等到生产力增加到最大（如80小时）时，进步的速度就显著下降。

不过，各个群体都会使用他们自己的能力和主管的能力，研究改进工作的方法，因此，每当学习曲线开始下降时，他们就会通过创新性的工作方法，让群体的生产力又忽然提升。各个群体之间，有了新的工作方法，他们都会分享给其他群体。这种现象在传统的工作编组中，几乎是闻所未闻的。

除此之外，群体女工的工作绩效，是由他们自己监督的。群体中如果有人完不成工作，起初是由群体成员自己设法帮忙，希望她能赶上来。实在没有办法时，群体才会请求管理部门帮忙，将这位工作绩效落后的女工调往别的单位。

工作群体的主管所负的职责，与前文介绍的英国煤矿业的主管十分相似——不仅是一位技术专家、一位顾问、一位老师，还是一位协助群体发现问题、分析原因的人。他们并不负责传统编组中所谓的指挥、控制和执行工作纪律等，他们也不替群体制定任何工作标准，不会对群体施加任何改进的压力。

但是，根据塔维斯托克研究小组的报告中的情况来看，这家电子公司之所以成功，经历了一个十分艰难的过程。公司制定这一套政策，由于很多困难是事先没有预料到的，所以，也曾做过多次大的修改和变动。外在市场发生的很多变化也对公司各管理层造成了很大的压力。值得庆幸的是，这家公司的组织系统对环境压力的自我调节能力很好，所以才克服了重重困难。事实上，这也正是该制度的一大特色。

提高组织效能的几个条件

上文中，我们列举了三个案例，来说明组织效能的改进与“组织次系统”和“控制方法”的改变之间的关系。

这三个案例所用的方法各不相同，但都是配合技术和文化背景的情况，也就是配合组织系统中的“E变量”和“I变量”。所得到的研究成果十分相似，并没有因为各组织所在的行业、地理环境不同而有大的差别。这三家公司所在的行业分别是煤矿业、纺织业、电子仪表装配业，它们所在的地点分别在英国、印度、美国。

虽然这个研究结果不一定全世界通用，但至少可以肯定的是，如果一家企业没有确切的事实，却对别人说“我们的情况不同”，以这样的言论来驳斥我们的研究成果，显然是没有说服力的。以第一个案例来说，“工作编组”是“自己发现的”，而后两个案例的工作编组是有意应用的。

我们再来分析一下这三个案例所显示的系统变量之间的关系，还有些什么彼此类似指出？同时也来研究一下，这些案例在行为科学知识上有什么关系。

一、比较研究次系统

三个案例中的作业单位都是“担任一项主要工作的群体，其内部成员在工作上具有相互依存性”。群体少则七八人，多则三四十人；群体内部成员，个人技能组合差别比较大；三个案例中群体的主要工作也大不相同。

群体的工作，都是自成一个有意义的整体（a　meaningful　whole）。每个成员都能了解这项工作整体，而且能够分辨出工作整体所含有的工作项目。但如果要想群体成员有学习的机会，就必须设置一些提高的机会，提供真正解决问题的机会，情况就会变得复杂。群体本身都能提供奖励的机会，群体成员能获得作为“社会人”的“内在的激励”，工作群体也有发展成为团结性的团队的机会。

二、比较研究“自我控制”

三个案例中的“次系统”都具有很高程度的“自治”。其中一个案例，群体成员是由群体自行选择的。其余两个案例则不是这样。三个案例中的工作群体，其组织方式和成员的工作分配，大部分都是在配合群体主要工作需求和技术需求的前提下自行决定的（即我们所说的“形势规律”〈law　of　the　situation〉）。

工作标准和品质控制，都是由群体自行建立和推行的，群体也有自行解决生产方面问题的责任。群体的组织具备足够的弹性，所以完全可以担负起这些责任。

三、比较研究主管监制和管理策略

领导方式常与所遇到的技术及相关的问题不同。但是，在三个案例中，监督的职责都有相同显著的改变——由传统式的指挥、监督和控制，变为提供技术方面的协助、支持和指导。这种改变其实在1924年的霍桑实验中就曾发生，其中一项群体工作的试验，其管理职责也有类似的改变。只不过当时从行为科学上，还不明白这种改变的意义。

传统制度给主管造成的职责冲突，在这种新的编组方式中得到了解决。身为主管，经常会感受到上级、幕僚部门（比如工程部门和品质控制部门等）和他们的部属（他需要同时成为部属的朋友，需同时领导部属、协助部属并控制部属）三方面的压力，容易形成对他的“职责压力”。因此，主管就像是在这种“职责压力”的逼迫和驱使下履行他的责任。但是在新的工作编组中，主管却没有这种被逼迫和驱使的感受。

主管和部属之间相互影响的关系具有“往来式”（transaal）的性质。在新的工作编组中，主管在制定管理策略时考虑了这种性质，也将其列为制定管理策略的因素之一。同时，工作群体中的成员对他们自己的未来，远比在传统式的管理策略下有更大的掌控。在这项改变之后，“内在的激励”的分量会剧增。对于管理部门来说，由于具备了这方面的经验，所以，他们对“常规人群”（average　man）的潜力具有更实际的认识。同时，还能减少“公事公办的控制”，完全不像传统式系统下的主管那样，要去花费大量的时间和精力去应付这些“非生产性”的事务。

四、比较研究“激励”

在新工作群体推行后，工作群体所谓的“保障”和“防备”行为已经消失了。群体成员反抗制度的现象也不复存在了。新工作群体的推行，可以使每个群体成员本身的目标更易于与组织目标融为一体、保持一致。

此外，还有一个很有趣的现象是：英国煤矿的案例中，组成“混合工作群体”后，工作人员的缺勤率降低了很多。