千千文学网

§第六章 员工层次的工作编组（第3页）

对比一下两种编组方式，你会发现：混合式编组中的人员缺勤率明显低于传统式编组，别的管理策略和控制方案都无法达成这样的结果。这种进步是显著的，毫无疑问，这与编组方式有密切的关系。虽然这种进步的原因并没有确切的结论，但我推测，这是因为在混合式编组的系统下，人们更容易满足“心理安全”（psychological　security）的需要。在传统式编组中，每一位人员都是孤军奋战，遇到困难时很难得到他人的协助。但是在混合式编组中，整个群体融为一体，大家相互支持，相互协助，共同努力。因此，缺勤率也大减。根据研究人员的分析，缺勤率的数据和技术问题的改善，确实可以解释这种现象。

这正可以说明，工作编组的改变可以提高组织的效能，不必求助于任何传统形式的管理权力。这也说明了激励的“机械的概念”和“有机的概念”之间的区别。同时，工作安全也因此有所改善，几乎翻了一倍。但是，安全率的提高并不是由“外附的激励”产生的，而是组织结构改变后的“附带”作用。组织结构的改变后，各种限制减少了，使原本存在的激励（安全的需要）得以发挥作用，继而影响群体成员的行为。在这种“有组织的努力”的改变中，所谓强硬的管理策略、软弱的管理策略或坚决而公正的管理策略等，完全与这种改善没有任何关联。

评价

当然，上文案例所揭示的基本理论，仍然受到了某些行为科学家的批评，在管理学上也是如此。

其中最主要的一个问题是：大多数人都具有依存性（depe），都不愿意承担责任，他们宁愿受别人的领导，宁愿从工作以外去追求较高层次的需求满足。这种批评不外乎是以传统组织系统的现象为基础的，至多有一少部分是基于对人性的看法。

在讨论这种批评时，只有一种反应算是差不多的：“批评可能没错，我们还需要对所见到的现象做更深层次的观察。”事实上，上文三个案例的意义并不是说案例中的现象可以在全世界通用，也不是说我们在任何一个组织中都能进行类似的改变，而是说，若某个组织的某些管理部门的情况适合，不妨尝试一下。因此，我们从这些案例中推导出的论点，对传统理论的几项基本看法是一种挑战。

第二个问题是，对这几个案例的研究得出的结论，能不能算作是“霍桑效应”（Hawthor）的复制？有一种观点认为，这三个案例之所以能收到良好的行为改变效果，可能是因为情况的戏剧性的改变，还可能是因为在这种改变过程中，高层管理者表现出了浓厚的兴趣。例如，高层管理者经常去工作现场视察，无形中给了群体成员一些激励和鼓舞。该观点持有者认为，如果这些因素都不存在，或者说这些因素都没有产生影响，恐怕员工的绩效不会有这么神奇的变化。

在我看来，这种观点虽然列举了几种可能的因素，但是却在刻意忽略工作编组的改变和管理控制的改变。当年的霍桑实验固然是一个成功的案例，但那毕竟发生在传统的组织结构内，是在传统的主管监督方式之内。因此，如果实验的时间拖久了，霍桑效应便不会再出现了，绩效还会恢复到曾经的“正常水平”。

但是，究竟哪一项因素才是促使工作绩效提升的“必要”因素？究竟哪一项因素才是有意义的因素？这个问题很有意思，以英国煤矿业的案例来说，任何因素都与霍桑效应扯不上关系；以印度纺织公司的案例来说，该公司获得的成果延续了很长时间，一直到后来管理策略发生了重大改变时，公司绩效才发生了变化；再以非直线系统公司的案例来说，该公司受到的效果维持了四年之久，直到本书完稿，情况仍旧良好，其间还成功度过了一次由市场情况变化造成的重大危机。然而在后来的几年中，再也没有所谓的“霍桑效应”的任何迹象。

从这些分析来看，我们完全有理由推演出一个因果关系的结论来。我们可以说，在这三个案例中，只要情况不变，那么所得到的效果也将不变。其实“霍桑实验”也是如此，只要当时的情况不变，其公司绩效也不至于衰退。

此外，还有一种批评，也是最值得我们重视的一种：在这些案例和近代很多改善组织效能的措施中，都是以行为科学理论为基础的，都强调“权力平衡”（power　equalization）。如果不是权力应用“不当”，就是权力应用“不实”。持有这种批评态度的行为科学家非常多，比如，阿吉里斯（Chris　Argyris）、李克特（R。Likert）、海尔瑞（Mason　Haire），还有我本人。

但是，我个人认同的前提是，我们已经将行为科学的知识解释为：往来式的影响力比单向的更为强大。上文中的几个案例，以及在后文我们还要介绍的案例，都会牵涉“权力平衡”的概念，还会牵涉到“法定职权”（legitimate　authority）和“强制控制”（coertrols）的观点。事实证明，只有在施行体罚的极端情况下，才可能存在“单向的”影响力。

但是，这种观点并不代表“权力平衡”。从前面缺勤率的讨论可以得知，确定“权力”的意义才是重点。到底何为“权力”？是一种对“被动性的个人”的传统的机械影响力，还是一种对“有机的组织”的改进动力？后者所描述的权力并没有平衡可言，如果管理层的权力扩张，则工作人员的权力也必然有同样的扩张。

改进工作编组

前面我们探讨了有限度的“技术性的改变”（如职务扩展）和“策略性的改变”（如前面三个案例中的情形），并了解到这两者的不同之处。可以发现，当我们要做“技术性的改变”时，不一定非要管理的世界观和管理策略同时改变。反之，如果要做“策略性的改变”，那么世界观就必然要发生改变。

这两者之间的区别衬托出一个问题：管理层通常喜欢吃“特效药”，因为觉得其“疗效”好。当他们从那些案例中看见别人采取一种措施并取得了效果后，就以为得到了一个秘方，可以拿到自己的公司里如法炮制。其实，别人的成功不只是我们表面上看到的那样简单。仅凭几句话，一套对别人管用的秘方，就想对自己的企业取得同样的“疗效”显然不够。

那么，我们该如何改善？

1。具备有关行为科学的知识，了解人性，了解“有组织的努力”的特性，并愿意付出必要的代价，愿意冒必要的风险。

2。做一项详尽的研究，就像阿马德巴纺织厂所做的研究工作那样，包括对现行的工作编组的研究，“如何调整改进”的研究，以确定能够建立一套行之有效的“社会技术系统”。

3。有一套试行的办法，有机会验证研究结论，有机会进行修改。这样才能将我们所需的信息汇总起来，让我们更好地决定到底是该放弃还是该推行这项研究结论。

当然，这套程序的建立并不是容易的事，也许需要三五年的时间，其间所投入的人力、物力、时间和经费等，都是难以估量的。最重要的是，我们必须有足够的智慧，具有坚定试行方案的强大意志力，以免在传统组织的压力下夭折。所谓传统组织压力，不但包括控制系统方面的传统压力，还包括因人事升迁所造成的管理概念上的变化，以及高层管理者急切的心情。这些压力交织在一起，足以摧毁我们的意志。

通常，在产品或流程的研究发展方案中，或多或少具备上述的几个条件。可问题是，在方案上取得了成功，在“有组织的努力”的其他方面能否成功？这是难以看出来的。如果我们没有开发人性资产的决心，不能深刻地认识这种人性资源的成长是一个痛苦和困难的过程，那么，我们恐怕仍旧只能去套用别人现成的“秘方”或者寻找别的“特效药”了。

本章内容总结

本章介绍了几项增进组织效能的原则。我所介绍的信息，是来自于完全不同的行业中的研究记录。那几项原则，都是以“Y理论”为出发点的，其中最重要的是：

1。要有一种“内部成员相互依存”的工作编组；

2。工作群体要能够“自我控制”；

3。需要一种“往来式的”相互影响力；

4。需要“内在的激励”作用。

在下一章中，将会继续介绍几项我曾参与研究的较新的发现。那些新的发现，都是有关“管理层”方面的。本章介绍的几项原则，也将在下一章里得到适当的印证。