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§第九章 管理的权力（第2页）

对较高层的人来说，用金钱来影响他们的行为，常会受到另外的限制——所得税法。同时，还有很多别的“外附的激励”可以作为部分代替。例如，购买股票的福利，改善办公室环境，给员工提供旅游机会，给员工购买保险，增加休假时间等，都可以代替金钱的奖励。

此外，有一点要说的是：一般普遍性的福利，往往不能成为行使权力的有效方式。普遍性的福利可以表示友好，可以减轻不满，但作为“外附的激励”，如果你期望行使权力的话，其作用肯定不如薪资奖励。

行使“外附的激励”还有一种方式，即职位晋升。职位晋升一方面可以带来收入的增加，另一方面也提高了地位和影响力。同时，升迁还能增加个人学习和发展的机会。值得注意的是，个人学习和发展又是一种“内在的激励”，与晋升的关系不大，而是与组织结构和管理控制系统及授权有关。

控制“外附的激励”的权力行使方式，与运用法定职权的权力行使方式是有关联的，但两种并不相同。以法定职权的行使来说，当组织成员接受这种方式的权力行使后，表明接受了管理层所制定的政策和规定，于是这些政策和规定就具有“社会契约”（sotract）的作用。这种社会契约的约束力可以从大多数员工的行为表现上看出来。组织中如果没有工会，那么社会契约就会体现在劳资协议中，而且大多数员工通常也会尊重、遵守这个契约。在这种情况下，行使职权被认为是合理的。

怎样行使法定职权才能得到员工的服从？关键不在于使用“外附的惩罚”的威胁，也不在于使用“外附的奖励”的承诺。当然，以上两者也不是毫无作用。关键在于员工的遵守，符合“道德上的义务”，才是真正的遵守。所以，只要管理层不侵犯合理的规范，组织中各阶层成员大多数都能顺从这种权力行使的方式。

法定职权如果不被认作剥削或者是强迫，行使也能够保证一致，那么组织中的成员的行为便能保持秩序，也就具有“可预测性”（predictability）。法定职权的行使通常拥有范围限制，只要这种限制被认为是正常的，被认为是合理的，只要能确保这种范围限制不“过分”，那么通常就可以带来秩序和“可预测性”。我们经常听到这样一句话：“只要不越界，你就能得到公正的回报。”假如组织员工认为大家的关系很合理，那么员工所需要的安全需要自然会得到满足。

需要注意的是：法定职权的行使固然可以约束员工对组织目标不利的行为，但却不能激发员工对组织目标的积极支持。它不过是一种迫使员工顺从的权力行使方式。如果经理人想让员工对组织做出更大的贡献，这种权力方式的运用只是一个“必要的”条件，绝非“充分的”条件。

从另一方面来说，通过控制“外附的激励”的方式来行使权力，可以提高员工的顺从程度。因为在这种权力的行使中，经理人可以运用奖励。“外附的激励”对行为的激励虽然有限，但其作用也是很明显的。由此我们不免想到一个问题：通过“外附的激励”来促成员工对组织目标的最大贡献，在一个相当富足的社会中是不是最适宜的？

这种权力方式的行使，最大的难点在于公平。前文我们讨论过：“外附的激励”是否公平，并不在于执行“外附的激励”的经理人，而在于接受“外附的激励”的员工的感受——觉得公平不公平，基本上要看员工的“觉察”。所谓公平，并不是平等的意思。如果“外附的激励”要根据工作绩效高低而定，那么推行时一定要让员工觉察到“激励确实与绩效有关”。

但是在薪资管理方面，经常会出现令人疑惑不解的现象。在加薪的人中，有多少人是因为绩效好而加薪，又有多少人不是，这是无法区分出来的。有很多机构，只要员工的绩效不是太坏，就几乎会“自动”给他加薪，这就更难区别绩效加薪和非绩效加薪的差别了。

加薪也不是因为物价上涨、生活费用增加的缘故，因为企业在应对员工生活费用增加的问题时，通常会采取津贴的方式来调整。有时候加薪是为了“希望”加薪后能够激励员工提高绩效，有时候加薪是为了减轻员工的不满情绪。也有的时候加薪的理由是：“下次除非如何如何，否则不再加薪了。”这更像是一种无奈的警告。

每一位主管都有发展和培养部属的责任，但有些主管并没有尽到这方面的责任，也没有提高部属的生产力和降低企业成本。他们甚至根本没有意识到自己有这方面的责任，或者直接忽略了这方面的责任。但是他们照样能够得到加薪，照样可以步步高升。

若干年前，我针对美国25家公司做过一项有关管理才能发展方案的研究。在那次研究中，我曾经访问过这些公司的中层和基层管理人员，问：“公司给你加薪，是因为公司认为你尽到了发展和培养部属的责任吗？”他们听了我的问题后的反应，大多耸耸肩膀笑一笑。只有两三家公司的管理人员似乎觉察到了这种迹象，他们认为自己所获得的加薪也许与他们尽到了发展和培养部属的责任有关，也许与这个原因无关，但都是猜测。

至于有关各项管理控制系统，如预算制度、销售计划、品质监控制度等，其绩效高低应该与“外附的激励”的关系比较大。然而，根据我的观察和了解，很少有中层或基层管理人员觉察到这两者之间的关系。只有在绩效高的时候，他们才会觉察到“外附的激励”的“长远性的可能”，而且这是统计上的可能性。反之，当员工的绩效低、犯了错、没尽责，“外附的惩罚”倒是会立即兑现。我们前文讲过，在这种情况下，所谓的激励作用，只会使人设法避免受到“外附的惩罚”，而不能激励人追求“外附的激励”。

从权力运用的目的来说，“外附的激励”的控制与法定职权一样，在于使人顺从。这种顺从目的是为了让人对组织目标有所贡献，但实际上这种贡献通常都不能达成，原因是奖励措施的执行很难做到公平和一致。

控制“外附的激励”的权力行使，还有另一种方式，即“认可”或“不满”（approval　or　disapproval）。认可的方式有很多种，如“赞赏”就是普遍采用的认可方式之一。这里面当然也会涉及公平与否的问题。

在李克特的一份报告中，曾讲到一群女性职员的故事。她们的薪水已经增加到顶点了，没办法再加薪了。主管便经常赞赏她们出色的工作绩效，但是她们对这种赞赏的反应很冷淡。她们不满的是：如果她们的业绩好，那么为什么不提升她们的职位？至少可以加薪，但为什么公司不这么做？

同样的例子还出现在另一家公司，该公司是一家公共事业单位，其中有一批人士年龄已经超过了四十岁，学历只有初中水平。他们眼睁睁地看着很多年轻的大学毕业生一个个地晋升，而他们却升不上去。每当主管夸奖他们的工作业绩时，他们就会感到窝火，感觉受到了不公平的待遇。在他们看来，那些年轻人经验不足、能力有限，只不过因为学历高一点儿而得到了晋升。

关于“赞赏”有一点很重要——这种权力行使方式并不只限于上级主管，同级同事也可以运用。作为一名“社会人”，每个人都希望成为工作群体中的一个成员。事实上，一个人如果被挡在群体之外，那才是最严厉的惩罚。英国有一种极为严厉的惩罚——“送到考文垂去”（putting　a　mary），是拒绝来往之意。一个人一旦被“送到考文垂”，他的同事就会当他不存在了，所有人都难以忍受这种惩罚。

同级同事的认可，往往比上级主管的认可更有力量。尤其是在上级主管认可某人，而同事不以为然时，这种力量便凸显出来了。事实上，工作落后、绩效低下，以及其他很多相关的现象，往往是群体的“认可”或“不满”的结果。群体的认可，往往比金钱的奖励和上级的认可的综合力量还要重要。

经理人运用认可来行使其权力固然可以取得效果，但是限制良多。在决定是否运用认可时，应该考虑到种种“I变量”和“E变量”的情况。如果工作群体的目标与个人目标吻合，这个工作群体就会成为组织最有力的资产。

“认同”的概念及意义

行使权力的第三种方式，需要借助于所谓的“认同”（identifi），当一个人自认为他认同某个群体，认同某个领导者，或认同某一个理由时，那么说明这个群体、领导者或这个理由的目标和价值，已经成为他自己的目标和价值。因此，他便会有意识地驱使自己去努力，去追求这些目标和价值。当达成这些目标后，他会获得强烈的内在满足感。这就是认同的结果。如果认同足够强，当事人就能超越“外附的激励”，在“外附的激励”到来之前，无视不满和惩罚地追求目标的达成。

所谓“榜样的力量”，也是建立在认同的基础上的。如果不存在认同，那么“以身作则”的人就没有实际意义和价值了。我们经常听人说：“上级主管告诉我们不能如何如何。”这句话也许可以被理解成一种“负的认同”。

所谓“领导权”成为一项权力也与认同有关。但是一般的看法认为，领导权是一项个人财产。但根据认同，这句话与近代行为科学的研究结果并不相符。领导权称不上是一个人的财产，正如万有引力不是物体的财产一样。领导权跟我们所讨论的其他任何课题一样，仍然不过是一项“I变量”和“E变量”的关系函数。这里的“I变量”包括被领导者的需要、目标、期望和价值等变量。“E变量”除了各项环境变量外，还包括领导者本身的个人特性。对于被领导者来说，领导者的“I变量”正是被领导者的“E变量”。

在领导关系上，领导者所代表的，是达成个人目标的具有吸引力的方法。所以，个人对领导者的认同便是领导关系的必要条件之一。在领导者的各项个人特性中，总有那么几项是极为重要的。但最重要的部分还是“I变量”和“E变量”。成功的领导者有很多，他们各有各的特性。因此，想要找出他们成功的共性，都是白费工夫。

例如，美国前总统肯尼迪年轻而富有活力，是很多美国人心目中的偶像。艾森豪威尔将军也是一位成功的领导者，他与肯尼迪的特性截然不同。有些人对肯尼迪有了认同，有些人对艾森豪威尔有了认同，也有人对两者都很崇拜。

我们问题的关键是：有了认同后，领导者的法定职权的行使得以加强，与这项认同相关的内在需求也得以加强。而有了对共同目标的承诺，那么在追求这些共同目标时，人就很容易形成“自我指导”和“自我控制”。

人并不只是对领导者才有认同，对其他重要的群体也有认同，社会学家称之为“参照群体”（reference　group），对其他组织机构亦然。此外，对有关的重要“因素”，也存在认同。例如，在20世纪的两次世界大战期间，美国企业曾取得过很大的成就，主要原因是美国企业对国家利益产生了认同。因此，对这项国家利益有关的次系统，也同样产生了认同。

在任何一个组织中，都会不可避免地遇到紧急情况。那么，在正常情况下，怎样做才能激起人在应付危急情况时才有的那种承诺？我认为应该创造出一种组织环境来，以使组织的成员觉察到只有为组织目标而努力，才有助于他们个人目标的达成。这也正是一种认同。也就是说，人可以认同某一位领导者，可以认同一个群体，也可以认同某一因素，还可以认同一个组织机构。

但是，有了认同，又因为认同而产生了对目标的承诺，那么职权的运用和其他各项外在影响力的发挥，就没有什么必要了。芙丽特女士（Mary　Parker　Follett）的所谓“形势规律”（law　of　the　situation）所说的正是这个矛盾，在有对组织目标的认同时，组织成员通常都能觉察出各种情况下需要做什么，不会等到主管吩咐才去做。事实上，主管也许可以不在场，甚至根本不需要在场或根本不知情，组织成员也能把事情做好。

认同是一个变量，其强度的高低取决于需要达成的目标与当事人的重要程度，还与这些目标的种类多少有关。

很多推行“斯坎伦计划”（S　Plan）的公司，通常能够培养出员工对组织目标的强大的认同，原因就与个人的需要有关。在这种情况下，“外附的激励”主要在于满足员工的生理需要和安全需要。推行这一制度的“社会结构”之所以能激发改进的看法，就是因为这项制度提供了有关社会需要的满足，能给人以“成员的感受”，给人以认可和赞誉等。推行这项制度能使人参与到问题的解决中，使人获得种种“内在的激励”。例如，可以使人拥有更大的自主感，以及获取更高成就的机会，这些都是“内在的激励”。

最后需要指出的是，达成目标固然可以使人保持认同，但逐渐接近目标的“趋近感”（movement　toward）也是非常重要的激励力。确切地说，当目标完全达成时，认同的基础反而不存在了。反过来说，当一个人发现自己怎么努力都不能接近目标，那么他的行动力就会减弱，直到放弃，而所谓的认同也就化为乌有了。

创造一个适宜的环境，即创造一个适宜的“I变量”与“E变量”的关系，使人产生认同，这才是管理者行使权力最应该达到的目标。但是很多管理者却忽视了这个问题，为什么？我认为这是由于“权力”这个名词的意义造成的。每当我们提到“权力”时，就会想当然地认为“权力”是驱使他人做事的武器。因此，很多人想不到“创造具有认同的环境”才是权力的来源。

前文说过，认同有助于经理人法定职权的行使。因此我们可以推想出一个很有意义也很有价值的结果，即：人人都会自行地为达成组织目标而努力，组织目标便是认同的由来。为了达成目标，人就会运用“自我控制”。但是，对某些经理人来说，只有当他们本身也有认同时，才会认识到他们所拥有的权力并不只是强制他人做事的武器。

现在我们假定：有一位经理人，已经协助他的部属完成了工作编组。他们的工作编组能够提高他们群体的工作绩效，足以激发他们的努力。因此，对部属们来说，这无疑是为他们提供了一个有意义的机会，使他们能够更好地发挥才能和天赋，更好地提高他们的知识和技能，从而更好地把握自己的前途，还会使他们因为自己归属于一个坚定的团队而满足。

只要群体具备了这种情况，那么这个群体无须经理人的督导和控制，一样可以取得相当高的绩效。相反，如果经理人督导和控制过分，反而会使该群体的绩效降低。当群体成员对群体职责产生了认同后，所谓权力便寄存于这种认同之中。这时候经理人的职责已经有所改变，他的地位已经变成了一位助手、一位协助大家清除障碍的人、一位指导老师。

一个持有行为动机的机械式概念的经理人，或一个具有强烈的控制欲的经理人，恐怕很难创造出上述的组织环境，甚至都不可能创造一个上述的“次系统”。因为上述的情况与他的行使权力的看法正好相反。但是，我们并不能因此就断定这家企业的绩效不好。事实上，这样的单位同样可以跟别的具有认同的单位一样有效，一样能对组织目标有极大的贡献。因此，这位经理人也可能有效地直接行使他的权力。