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§第九章 管理的权力（第3页）

当然，群体的领导者、群体本身或某项因素等，也可能与组织的目标相抵触。而群体中的个人，仍旧可以对这个领导者、群体或某项因素产生认同。只不过，对于组织机构来说，这种认同是负的认同。

事实上，有很多经理人都遭遇过这种负的认同。他们认同的对象也许是组织机构之外的组织，如工会。也许是组织机构内部的一个什么群体，如一位麻烦制造者，或背叛者。除此之外，在管理政策和实践制度的影响下，也可能产生负的认同。下面便是一个典型的例子：

某公司生产部门的各单位，有一套奖励制度。同一单位内的每一员工的工作，都要经过工业工程师的研究。工业工程师不但测定工作时间，制定奖励标准，还进行动作研究，告诉每个员工应该如何操作才能取得更高的效率。

一段时间后，员工产生了消极的态度，甚至开始怀疑工业工程师的动机。他们认为，如果将来他们得到的奖金太高，工业工程师很可能会找一个借口，变更他们的工作，重新统计他们的工作时间，重新制定奖励的标准。结果很可能是工作增多了，但拿到的钱却减少了。有了这种担忧和顾虑之后，他们发现了这项制度的很多不公平之处。

比如，宽限时间太少，有的奖励标准太低　，有的奖励标准太高。他们认为管理部门是想对他们加强控制，减少他们自己管理自己的机会。他们还怀疑质检人员是在鸡蛋里挑骨头，刻意挑剔，增加他们计时工资下的工作量。

这个群体中有一位员工性情爽朗，比别人更为积极，而且发现工业工程师在测度其工作时间时有意欺瞒。于是，他很自然地表现出敌意和挫折感。在他的鼓动下，其他工人与他结成一个坚强团结的群体。结果，他们的认同变成以“防御性的职责”为对象，加上他们内心的敌意，这种认同就变得更加强大了。最后，这个认同的目的，就在于击败制度，反抗不平等的制度。他们表现出来的这种挑战令他们兴奋，但也是一种冒险性的行为。

按照原来的奖励制度，他们能得到多少奖金，现在仍然可以拿到同样的奖金。他们努力发挥自己的聪明才智和天赋，感觉真正掌握了自己的前途，并能够发展出新的技能。他们组成了一个团结一致的群体。在这个群体里，他们能获得认可和地位，也能用某种方式对他们所认同的目标有所贡献。

除去个人情感，单位的主管在工人眼中只是代表着原定制度的价值和目标，而原定制度却注定是失败的。所以，整个群体没有人对他产生认同。以主管的地位来说，只要行为不过分，大家仍旧让他行使他的权力。但除非他和大家站在一个队伍里，共同对抗工业工程师，共同对抗质检人员，共同对抗这项奖励制度中“不合理的条款”，否则，他将会成为大家“负的认同”的对象。在这个群体中，任何人认同原定的制度，任何人认同这位主管，都会被大家视为“叛徒”。

有人认为这个例子有些极端，但实际上并非如此。多少年来，这样的例子数不胜数。这种现象有时是工会领导发动的，有时却是普通工人自发组织起来的。也就是说，不管是否有工会组织，工厂中都会存在这种现象。

不过，这个例子中的结果，也并不一定是在奖励制度下才会发生的。只要“E变量”和“I变量”之间的关系合乎某些情况，这种现象就会出现。例如，忽略了“往来式”的组织特性，经理人持有行为动机的机械观，过分重视“外附的激励”，或运用权力时，不顾及有关人员是否觉察其是否合理或体现公平，这种现象便会出现。此外，如果管理人员认为所谓的领导权可以不顾其他“E变量”和“I变量”，这种现象也会出现。

说服性沟通

另外一种权力行使的方式，我们称为“说服性沟通”（persuasive　uni）。

沟通有很多种作用，可以作为传递信息的方法，也可以作为表达观点或感受的方法，还可以作为“影响他人”的方法。在这里我们要研究的是以“影响他人”为目的的沟通。

说服性沟通，是一种“输入”（input），是对一项系统的输入，包括对个人、对群体、对组织等，是使用最频繁的对系统的输入。任何一项社会交互都涉及沟通。关于沟通，有一点我们需要牢记：沟通的接收一方（系统）绝不是被动的接收。他们所接收的信息，需要接收方做一番“加工”。当他们接收一条信息后，也许会全盘接收，也许会加以修改，也许会部分拒绝，甚至会全部拒绝。这种加工几乎是必然的，甚至直截了当的拒绝也是经过了接收方加工的，只不过可能是无意识的加工而已。至于对信息如何加工，做怎样的加工，就要看“I变量”和“E变量”的具体特性了。

有时候，沟通的目的在于影响接收系统中的某一部分。例如，知识的传授，通常是在影响接收方的“I变量”中的智力特征。不过，接收方的态度和感受也会影响到对信息的接收，其结果都会使输出发生变化。因此，即使是对某一种情况或某一个事件的简单说明，目的也并不在于影响接收方的行为，有时候也会引起接收方的重大情绪反应。

身为高层人士，经常会遇到这样的情况：访问某个下属单位时，随口说的话便能引起下属单位一阵手忙脚乱。在高层人士看来是随便一句话，但在下属单位看来却以为那是对他们的要求或命令。还有一种截然不同的情况，有时候一项沟通的目的是对接收方的行为施加影响，但结果对方却没什么反应。

一个系统的特性与系统接收方沟通后的反应有怎样的关系，我们已经有相当充分的认识了。例如，我们将某人的照片发给别人看，叫他们评价这张照片，告诉我们这几位照片中的人物有什么特性。结果我们会发现，大家对这张照片上的人物评价往往是不同的。如果我们告诉他们照片中的人是一位工会领袖，或是一位企业主持人，他们的评价往往就会发生很大的变化。换言之，他们的评价往往要看他们对此人的身份的觉察来定。

当然，输入的特性对沟通的效果也有重大的影响。很多例子证明，输入的特性有所变化时，也会产生不同的沟通效果。例如，在销售广告方面和在民意测验方面的经验，都已经发展为一套详尽而系统的知识。

当然，最重要的还在于沟通者（unicator）的特性和接收系统的特性之间的关系。上述的诸多影响，与这一种双方关系的影响相比，就显得微不足道了。比如，当听众对沟通者不信任时，那么无论这位沟通者使用什么样的沟通方式，沟通方式怎样变化，听众的反应恐怕都差不多。反过来说，如果双方有了高度的信任，那么沟通者的沟通技巧就会有很大的不同，或使用的沟通方式会有很大的变化，沟通效果即使有所改变，但也不会变化太大。

从上述的研究中，我们可以放心地做出推论。一个组织的内部沟通如果出现了困难，其潜在的原因多半是双方关系存有某些困难。因此，在我们发现沟通无效时，首先应该评价双方的关系，等到发现双方关系没有什么大问题时，再来研究和改进沟通方法。

现在我们再回过来研究权力的问题。事实上，“说服性沟通”是一种权力行使的方式，它与管理层的某种看法有着密切的关系。管理层人士通常认为，所谓“理性人”和“情绪人”是这样的：“只要我们告诉他们理由，他们就会按照我们的意思去做。”他们通常认为自己的决策一定是合理的，一定是客观的，其实并不见得。

管理层还经常认为，只要有适当的沟通，听众就会转变为“合理的听话者”。有了这种看法，管理层就会想办法让对方顺从自己，其基本做法是“能说出对方能了解的理由来”。当然，说出理由来的确是一个重要的条件，不过那只是必要的条件，而不是充分的条件。更关键的是，要评价接收系统的特性。

某公司的制造部门主管认为所属的员工都具有努力工作的道德责任，他经常告诉员工：“应该在8个小时内完成9个小时的工作。”但他没想到这种期望落空了。他未曾想过，他表达的期望是情绪上的期望，而他表达的意思却是理性上的意思。理性上的意思，他应该尽可能在理由上充分发挥，但事实上，他表达的期望却给人冷冰冰的“前辈”的感觉。

在相关的洽谈和谈判中，各种“合法的”反对技巧纷纷出现。例如，在工会协议中，关于加班的种种规定竟然长达数百页之多，结果罢工还是接二连三地出现。情势已经越来越无法掌控了。可悲的是，这位部门主管坚信这个复杂问题的解决办法在于改善沟通，在于寻找有效的沟通方式，尤其是改善第一线管理层和员工之间的沟通。他还认为，只要第一线的基层主管能够重视部属的利益，就很容易增进沟通效果。因此，他鼓励第一线的主管去了解每一位工人的家庭状况，了解他们的兴趣爱好，了解他们工作上遇到的困难。然后，主管便可以向他们说明管理层的立场，要求大家提高生产力和改善品质了。他天真地以为，工人了解了这些之后，公司出现的反对声音就会消失，组织内部的阻力问题就会迎刃而解。

从我的个人经验来看，上述故事中的现象并不极端，反而很常见，而且各有各的原因。有的是因为管理层认为只要对员工工作做适当的说明，员工便能做出合理的反应，接受他们的要求；有的是因为管理层坚信他们的政策和行动都必须合乎理性；有的是因为管理层相信改善了沟通，就一定能解决任何问题。除此之外，其他幕僚部门（研究部门、会计部门、制造部门等）也同样有这样的想法，甚至于人事部门也经常不顾系统本身的特性，而一味地企图用说服性沟通来使直线管理部门接受他们的建议，接受他们的方法和拟定的方案。

可是，人毕竟是人。管理层如果有上述的看法，就很难从接收者身上看到预期的反应。结果，在管理层看来，要不就是认为“人真难缠”，要不就是认为“沟通失败了”。管理层这种看法本身就是一个错误。另外，我们经常听人说：“你应该好好想办法说服他们！”这样的劝说不免使管理层在错误的泥潭中陷得更深。

值得一提的是，现在管理层的人几乎都认识到“双向沟通”的重要性。既然知道双向沟通重要，那为什么在管理中又要强调“单向沟通”呢？我们不妨先来研究一下经理人对双向沟通的看法。

一般管理人士认为，所谓双向沟通，主要在于管理者的沟通内容有没有涉及对方的问题。如果涉及对方的问题了，对方才有机会答复或澄清。既然管理层深信他们与对方沟通的内容都是正确而合理的，所以只要对方懂了，对方也就被说服了。因此，所谓双向沟通只不过是要证实对方是否已经觉察沟通的内容，而并不是强调具体沟通中“往来式的作用”。

在一次有关医疗顾问的讨论中，罗杰斯（Carl　Rogers）曾经有一番著名的论断：“从医生的立场来说，如果我能得到对方的允许，让我有机会全面地了解对方，我才能给对方提供最大的帮助。”罗杰斯还特别说明了“得到对方的允许”这几个字的含义——如果真心实意想了解另一个人，那么在寻求了解的过程中，反而免不了被对方影响而改变自己。我认为罗杰斯的这段解释正是为什么双向沟通不容易实现的主要原因，并且可以在许多方面做普遍的应用。

但是在行为科学的研究上，很多实例证明：要想通过沟通来影响别人，而不受对方的影响，其成效是微乎其微的。在鲍尔的一篇著作中，曾经列举了很多这方面的例证。在讨论有关商业广告的问题时，鲍尔曾说过这样一段话：

商业上的推广措施，纵使极为成功，也只能改变极小百分比的人。以美国的某种商品为例，任何一种牌子，最高只能占有14%的市场。如果销量增加1%，就等于销售额增加了6000万美元。这个数字虽然庞大，可如果再用百分比来表示，那不过是影响了0。5%的成年人，影响了1%的消费者。这也表明，一项成功的商业宣传，尽管花费的比得到的还多，但仍然是有利可图的。

鲍尔还提到了他做过的一项计算，他提到史密斯女士发起的战争募捐运动，募得3900万美元的捐款，但是如果用百分比来说，在她的听众里，接受募捐的人数只不过占了2%～4%而已。

政治方面的一切竞选活动，所能影响到的也只不过是一部分所谓的“立场不明者”（the　undecided）。已经决定如何投票的人，中途被竞选演讲所影响，继而改变投票对象的情况是比较少见的。

上述所说的这种单向沟通，在广告和政治方面也许有其实用价值，但是所能争取的，只是受影响人数中的极少的部分。因此，如果管理层想用说服性沟通来扩大其影响力，那么不妨冷静地思考一下可能的结果。

换言之，要想运用说服沟通，就必须注意到对方系统的特性，确保说服性沟通与对方的特性有关，否则是不可能收到好的效果的。要做到这一点，有一种较为可靠的放松就是采用往来式的沟通。不过，要注意的是在采取往来式的沟通时，沟通者本人要避免受对方的影响。

在本章，我们讨论了在组织舞台上行使权力的方式，我们讨论过的方式共有四种：法定职权、“外附的激励”的控制、“认同”和说服的沟通。这四种方式，各有其价值，也各有其限制。怎样运用这四种行使权力的方式才能收到期望的效果，而不至于产生副作用？这应该根据对象的系统特性而定。因此，我们不能说某种行使权力的方式一定比另一种行使权力的方式好。所有这四种方式，可以说都是影响人类行为的因素。不过，这都是必要的因素，而不是充分的因素。

任何社会影响，本质上都是往来式的。因此，任何一种权力行使方式的效果，都会有所限制，也能因此有所提高。事实上所谓“片面的影响”是不可能存在的，因为凡人都是一种开放式的、有机性的系统。对这个系统的任何输入，都会受到相当程度的修改或改变。

正因如此，所以只有在输入能够配合系统的特性时，系统的输出才能如我们所预期的那样。而且在通常的情况下，我们对某个系统行使我们的影响力时，通常需要扩大范围，考虑这个系统以外的更高层次的大系统。

因此，社会影响的行使或权力的行使，实在是一个非常困难和复杂的过程。远比我们所说的强硬的管理策略、软弱的管理策略、减低坚定而公平的管理策略等更为困难和复杂。不过，只要我们能了解对象的系统，再来选择最适当的权力行使方式，我们就能达成更有效的有组织的努力。这也正是行为科学知识对管理的一项重要贡献。