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第10章 领导者情商 提升企业和组织绩效的倍增器 卓越领导者必备的情商（第1页）

第10章领导者情商：提升企业和组织绩效的倍增器卓越领导者必备的情商

领导者要有高情商

从某种意义上来说，领导者最基本的工作是一种情感工作。如果你想圆满完成工作任务，那么就必须对员工进行激励、启发、引导和指导，必须虚心地倾听他们的建议，从而创造一个和谐的工作环境，形成高效率的合作网。

一位女经理经常对下属发火，有时她也很想控制自己发怒的情绪，可就是做不到。于是，她去看心理医生。

医生问：“你都跟谁发火了？”

女经理说：“我经常对下属发火。”

“跟市长你敢发火吗？”

“不敢。”

“跟顶头上司你敢发火吗？”

“也不敢。”

事实上，女经理跟市长和上司不敢发火，是因为她对他们有一种畏惧心理，即使她想要发怒，也只能去极力控制。而对于下属，她有一种优越感，这种心理使她唯我独尊。当对下属稍有不满时，根本不用顾忌和克制，火气自然会迸发出来。

领导不等于压制，而是说服别人为一个目标共同努力的艺术。领导者需要通过借助他人来高效地完成工作任务，领导力则是一种借助他人完成工作任务的艺术和能力。领导者必须注重发掘情感潜能，并运用情感能力影响他人。

因此，领导者不要过分看重权力，武断专横，而是要通过魅力与权力的有机结合，通过情商的运用，最大限度地调动被领导者的积极性和创造性。权力是暂时的、有条件的，而情感、情商则是需要领导者花毕生精力去追求的。

那些拥有高情商的总裁，总会展现出和蔼可亲的形象。他更像是一个优秀的沟通者，一个热诚、关心他人的人，同时也很受大家的欢迎，具有领导者的魅力。领导者必须做到能够让员工释放全部能量，而不仅仅是尽职尽责。

当克林顿动情吹奏、踏歌而舞时，民众感受的必然是总统的情感丰富，平易近人。运用情感能力影响他人，就要把人的因素当做领导工作之本。领导者最主要的工作是让他手下的员工产生良好的感觉。这种“良好的感觉”指的是理想感觉。为了达到最佳的工作状态，每个人都有一个理想的心理状态。

一个人做好工作，在很大程度上取决于他是否处在理想状态，不能觉得乏味，不能过度焦虑，不能觉得压抑。

因此，领导者的任务就是协助员工进入最佳的状态中，并不是仅仅帮助员工产生良好的感觉。

在工作中，当我们遇到困扰时会向领导求助，以便搞清楚事情的本质，或者需要领导为我们指明方向，鼓舞我们的斗志，激励我们前进。如果领导者认为“这不是我工作的一部分，不管我怎么做都没关系，只要人们理解我想要什么就行了”，那么他的领导力就会被削弱。

每个领导者都不能忽视这样一个事实，那就是人的情绪总是有高有低，重要的是你能帮助他恢复正常。领导者应帮助员工的自我意识变得更强，这是情商中最核心的部分。领导者一定要控制好自己的情绪，慎防发怒。即使发怒，也不要把事情做绝，留有可以挽回的余地，并注意事后一定要有所补救。

此外，拥有高情商的领导者还有其他两种能力：在两个敌对的派系之间能进行有效地周旋以及能将个体进行有效地组织，以提高企业与团队的效率。

总之，一个高情商的领导者就像成功的政治家一样运筹帷幄，能够使自己周围的人，不论是个人还是集体，都能感受到自己受到了重视，从而散发出热情和干劲，并给予领导以支持。

打造情感上的共鸣

那些无论何时都只会板着脸的人，肯定不具备领导力。那么，什么样的人是高情商的领导者呢？领导力的关键是什么呢？有人说是人格魅力，事实是这样的吗？

根据情商大师丹尼尔·戈尔曼的观点，如果下属对领导者十分忠诚，根本不在乎他到底能不能带领企业取得目标明确而具体的成就，这样的领导只能是一位个人魅力很强的领导者。这样，公司很容易脱离现实。而公司实际要做的是创造价值、占领市场，并实现赢利与成长。

如果一家公司无视这些实际情况，无条件地接受任何一位个人魅力很强的领导者，那么它将来肯定会遇上麻烦。在美国有很多这样的例子，例如安然公司有一位魅力型的领导人，但是他指使下属撒谎，并且运用欺骗的方法制造领导力来发挥自己的作用，结果企业一败涂地。

可见，人格魅力不是关键因素，领导力关键在于引**感的共鸣。

既然人格魅力不是关键因素，那么领导者应该注意些什么呢？

领导者之所以成为优秀的领导者，并不是因为人人都对他十分忠诚，或是因为他有权力光环的照耀，而是因为他有领导的能力，从而能够取得瞩目的成就。

最佳的领导者是一个情感共鸣型领导者，情感共鸣型风格是指领导者能够帮助下属达到并保持最佳状态。

如果你想成为一位能引起共鸣的领导，你首先应调整自己的价值观、做事的优先顺序、判断的标准和工作目标，并切实根据这些因素来领导团队，通过协调你和团队其他成员的价值观、做事的优先顺序、判断标准和工作目标来进行领导。

当你做出调整以配合其他人时，也会帮助其他人做出相应的调整。简而言之，也就是你创造出一种氛围，使你能够整合出一个共同的使命来激励员工。

百事可乐公司在亚洲、欧洲、美洲的业务区域都有区域领导人，研究者考察了他们实现工作目标的能力。结果显示，如果某个区域的领导者具有很高的情商，那么这一区域的业绩就要比其他区域高出15%~20%；如果某个区域的领导者情商较低，这一区域的业绩就要低于平均水平。

将这些数据汇总起来，你会发现，领导的情商能力将给公司的利润底线带来多么巨大的差异。有趣的是，在亚洲特别是在中国出现的差异，同在美国的情况如出一辙。